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股權激勵的好處與難點(編輯修改稿)

2026-07-16 16:14 本頁面

　

【文章內容簡介】頂點時，就有不少企業先后辭職套現，如三花股份公司先是原副總裁、董事任金士，董事王劍敏于2006年3月辭職，接著是原董事長張亞波2007年4月辭職。另據有關媒體透露：思源電器、新和成、德豪潤達、科華生物、天邦股份、海翔藥業等公司，都有不同程度存在著高管辭職套現現象。股權激勵變成股權糾紛股權激勵過程中，不合理或不嚴謹的操作會引發許多糾紛。最典型的案例莫過于：2007年，雪萊特兩發起人股東對簿公堂。2002年，雪萊特董事長柴國生，為激勵高管，自愿將名下占公司總股本%的股份贈給時任公司副總經理的李正輝，并規定李正輝自2003年1月1日起在雪萊特公司服務時間須滿5年，若中途退出，以原值除以服務年限支付股權。2004年，柴國生再次將名下占公司%的股權贈與李正輝，而李正輝承諾自2004年7月15日起五年內，不能以任何理由從公司主動離職，否則將按約定向柴國生給予經濟賠償。但李正輝于2007年8月25日辭職。一個月后，柴國生以未履行相關協議及承諾為由，將李正輝告上法庭，要求其返還之前由原告贈予的上市公司5223886股并賠償損失。最高人民法院認為，因為缺乏支付款證據，李正輝%的股份應屬柴國生“贈與”。但對于柴國生要求李正輝返還其受贈的全部股票不予支持。這是國內首個股權糾紛案例，之后這種股權糾紛案例不斷再現。二、結出“苦果”的原因分析因何會結出這種苦果？原因當然很多，有主觀、有客觀、有上面、有自身等等的原因。最主要的原因可以總結為以下三點：激勵實施，既無條件也無約束實施股權激勵是有條件的，它需要一套嚴格的公司管理制度和績效考核體系做支撐。并不是所有的企業都適合做股權激勵，也并不是一個企業什么樣的股權激勵模式都可以做。所以，做股權激勵之前，要對企業公司治理結構和治理制度是否健全做科學鑒定，否則，股權激勵不僅不能帶來預期效應，反而會造成惡果。例如，2009年初，浙江某化工有限公司實施了股權激勵。該企業做高檔紡織印染劑研發、生產、銷售，正處于高速增長期，也開始有風投接洽，上市也提到議事日程，由于公司成立時間不長、發展過快，還沒有完善的公司制度體系和績效考核體系，公司管理比較混亂，老板憑自己的精力已經遠不能顧及公司的方方面面。為了規范公司管理，老板決定實施股權激勵，初衷是：實施了股權激勵，激勵對象就是公司的主人，這樣他們不用上級催促就會勤勉工作。但經過半年的實踐，該化工企業不但沒有實現預期的目的，反而使工資費用迅速增加，企業利潤急劇下降。方案設計，既缺審查也無監督公司能不能搞股權激勵，什么時候搞股權激勵，怎樣搞股權激勵？實施以后，誰來監督？或者即使有審查、有監督，卻無規可循、無法可依。這將會導致與企業提高效益、效率不相對等的“高激勵”、“過度激勵”等現象的出現，伊利與海藥都屬于這種情況。既有激勵、又有約束，這才是一個完整和科學的機制。股權激勵不像獎金，獎金的設定只需一個粗

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