事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)利弊深度解析(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 心。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問(wèn)題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解放出來(lái)。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的模式。 　　事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的起源與發(fā)展 　　事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱(chēng)，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。當(dāng)時(shí)，通用汽車(chē)公司合并收買(mǎi)了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類(lèi)和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻適應(yīng)不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。時(shí)任通用汽車(chē)公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車(chē)公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱(chēng)“斯隆模型”。 　　幾乎與此同時(shí)，在日本，“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時(shí)被視為劃時(shí)代的機(jī)構(gòu)改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱(chēng)為松下制勝的“三大法寶”。 事業(yè)部制標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)　　 事業(yè)部制的應(yīng)用　　事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷(xiāo)售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷(xiāo)分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。 　　事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來(lái)劃分事業(yè)部，如寶潔公司按產(chǎn)品類(lèi)別劃分事業(yè)部。麥當(dāng)勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部。一些銀行則按顧客類(lèi)型為依據(jù)來(lái)劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。通常情況下， 事業(yè)部制劃分形式分析產(chǎn)品事業(yè)部（又稱(chēng)產(chǎn)品部門(mén)化） 　　按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門(mén)化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)，再在產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)細(xì)分職能部門(mén)，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門(mén)，做到資源共享。 　　產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是： 　　①有利于采用專(zhuān)業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮； 　　②每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門(mén)的政績(jī)； 　　③在同一產(chǎn)品部門(mén)內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門(mén)管理來(lái)得更有彈性； 　　④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。 　　產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)是： 　　①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類(lèi)人才往往不易得到； 　　②每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制； 　　③對(duì)總部的各職能部門(mén)，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。 區(qū)域事業(yè)部制（又稱(chēng)區(qū)域部門(mén)化） 　　對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分部門(mén)是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，委派一位經(jīng)理來(lái)主管其事。按地區(qū)劃分部門(mén)，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國(guó)公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門(mén)，如采購(gòu)、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專(zhuān)業(yè)性的服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖5。 　　部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是： 　　①責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤(rùn)中心，每一區(qū)域部門(mén)的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧； 　　②放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場(chǎng)需求與問(wèn)題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際； 　　③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 　　④對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通； 　　⑤每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。 　　其缺點(diǎn)是： 　　①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類(lèi)人員往往不易得到； 　　②每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制； 　　③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。 　　總體來(lái)說(shuō)，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的基本特點(diǎn)[1]　　事業(yè)部制是在集團(tuán)公司中，實(shí)行分權(quán)式的多分支部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)模式。 　　事業(yè)部的主要特點(diǎn)是: 　　、地區(qū)及目標(biāo)客戶(hù)成立特定的事業(yè)部。 　　，按照”集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權(quán)限。 　　，事業(yè)部為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。 　　，這樣就保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。 　　，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，對(duì)利潤(rùn)沒(méi)有支配權(quán)，不能對(duì)外進(jìn)行融資和投資。 　　按照上述的基本特點(diǎn)，組建的事業(yè)部應(yīng)體現(xiàn)出集團(tuán)公司3個(gè)中心的統(tǒng)一:集團(tuán)分業(yè)務(wù)責(zé)任中心—事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，保持所屬產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn) 　　事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷(xiāo)之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門(mén)過(guò)問(wèn)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。 事業(yè)部制的缺點(diǎn) 　　事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢(xún)服務(wù)費(fèi)。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的形式[2]　　(1)“分權(quán)管理”表現(xiàn)為事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)。 　　各事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，都實(shí)行嚴(yán)格的成本費(fèi)用及利潤(rùn)核算，有一定的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)權(quán)限。各事業(yè)部之間進(jìn)行協(xié)作時(shí)應(yīng)模擬市場(chǎng)交易，按照市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作的。事業(yè)部負(fù)責(zé)人有權(quán)任免該事業(yè)部下屬各部門(mén)的負(fù)責(zé)人。事業(yè)部各下屬部門(mén)和總公司(母公司)職能部門(mén)不實(shí)行上下對(duì)口管理，只對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，以充分保證事業(yè)部負(fù)責(zé)人的自主權(quán)。 　　(2)“集權(quán)管理”表現(xiàn)為總公司的一體化集中管理。 　　集權(quán)管理體現(xiàn)在行政、資金、利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)管理四個(gè)方面。其中，行政管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)職能部門(mén)和事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)。資金管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)對(duì)各事業(yè)部的資金總額進(jìn)行核定，各事業(yè)部只能按總公司(母公司)核定的數(shù)字保留一定量的資金，多余部分須上存總公司。利潤(rùn)管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)定期向各事業(yè)部下達(dá)利潤(rùn)考核指標(biāo)，各事業(yè)部據(jù)此制定出一定利潤(rùn)率的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，報(bào)總公司(母公司)批準(zhǔn)后即要全部負(fù)責(zé)，對(duì)自留利潤(rùn)，各事業(yè)部可在內(nèi)部統(tǒng)籌使用，如擴(kuò)大生產(chǎn)、添置設(shè)備、增加公益金和獎(jiǎng)勵(lì)下屬等，也可以存在總公司(母公司)資金管理中心，以獲取利息。風(fēng)險(xiǎn)管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要承擔(dān)法律責(zé)任，重大項(xiàng)目的運(yùn)作和重大的經(jīng)濟(jì)合同的。 事業(yè)部制采用的條件 　　具備按專(zhuān)業(yè)化（地區(qū)化）原則劃分事業(yè)部的條件，并能確保事業(yè)部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面具有充分的獨(dú)立性，以便能承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任。事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依存而不是互不關(guān)聯(lián)的硬拼湊在一個(gè)公司中，這種依存性可以表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝功能類(lèi)似或互補(bǔ)，或用戶(hù)同類(lèi)，或銷(xiāo)售渠道相近，或運(yùn)用同類(lèi)資源和設(shè)備，或具有相同的科學(xué)技術(shù)理論基礎(chǔ)等。 　　要保持控制事業(yè)部之間的適度競(jìng)爭(zhēng)、相互促進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)可能是公司遭受不必要的損失。公司要有管理各事業(yè)部門(mén)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制（如內(nèi)部?jī)r(jià)格、投資、貸款、利潤(rùn)分成、資金利潤(rùn)率、獎(jiǎng)懲制度等），盡量避免單純使用行政手段。具有良好的外部環(huán)境，當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)景氣，國(guó)內(nèi)和行業(yè)經(jīng)濟(jì)呈增長(zhǎng)勢(shì)頭時(shí)，企業(yè)可考慮采用事業(yè)部制。 事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系[2]　　(1事業(yè)部與子公司界限分明，子公司是母公司控股的獨(dú)立企業(yè)法人，辦有企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照。而事業(yè)部無(wú)法人地位。 　　(2)事業(yè)部與分公司的相同之處:在于其均不是獨(dú)立的法人。不同之處在于:通常意義上的分公司是法律概念，被各國(guó)法律承認(rèn)，可辦理非法人的營(yíng)業(yè)執(zhí)照，只需在所在地繳納流轉(zhuǎn)稅，所得稅則由總公司統(tǒng)一繳納。而事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部組織管理上的概念，不被法律承認(rèn)，不用辦理法人或營(yíng)業(yè)登記。因此在總公司所在地的分支機(jī)構(gòu)，凡不涉及法人登記單獨(dú)繳納所得稅問(wèn)題的，一般都叫事業(yè)部。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例分析案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造　　一、美的事業(yè)部制改造 　　美的事業(yè)部制始建于1997年，時(shí)逢美的在市場(chǎng)中遭遇敗績(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國(guó)銷(xiāo)售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷(xiāo)售年度的空調(diào)銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)和銷(xiāo)售收入還要低于1996銷(xiāo)售年度。當(dāng)時(shí)，中國(guó)早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績(jī)下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購(gòu)，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購(gòu)的消息。此前一直保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭的美的危機(jī)重重。這一階段美的和中國(guó)其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對(duì)于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷(xiāo)售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對(duì)公司發(fā)展起了推動(dòng)作用。 　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類(lèi)1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷(xiāo)售人員同時(shí)在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門(mén)也是同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專(zhuān)業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確等問(wèn)題。當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，而集團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣，服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃則由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)，這樣在很大程度上形成了銷(xiāo)研產(chǎn)的脫節(jié)。以董事長(zhǎng)、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過(guò)調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 　　1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，后來(lái)又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機(jī)、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。到了2002年，家庭電器事業(yè)部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等6個(gè)分公司，年銷(xiāo)量達(dá)到3000萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額由最初的不到10億元上升至2002年的40多億。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等其他幾個(gè)事業(yè)部也紛紛成立。 　　2001年，美的集團(tuán)正式分拆為兩個(gè)集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個(gè)投資公司（美的技術(shù)投資公司），美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分資產(chǎn)，約占集團(tuán)公司資產(chǎn)70%。新設(shè)立的威尚集團(tuán)下設(shè)9個(gè)公司：電子、物流、房產(chǎn)、電工、家用電器、管理咨詢(xún)、鋼鐵配送、環(huán)境設(shè)備、工業(yè)設(shè)計(jì)，主要包括集團(tuán)中非上市公司資產(chǎn)及一些新的產(chǎn)業(yè)。 　　2002年7月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風(fēng)扇、飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲事業(yè)部。對(duì)于這次分拆，美的一位中層干部認(rèn)為，在全球化市場(chǎng)的大背景下，隨著美的小家電越做越大，產(chǎn)品策略分工不清晰及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度不夠快的缺點(diǎn)正越來(lái)越突出，因此必須改革小家電的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)模式，改革的方式之一就是集中優(yōu)勢(shì)資源，按產(chǎn)品劃分，組建組織簡(jiǎn)單、反應(yīng)迅速的事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷(xiāo)一體化——即進(jìn)行分拆。 　　2002年10月10日，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來(lái)，原空調(diào)事業(yè)部副總經(jīng)理金培耕擔(dān)任冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。美的冰箱事業(yè)部的建立延續(xù)了美的事業(yè)部制度建立起來(lái)的一貫管理邏輯：以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作；對(duì)事業(yè)部充分授權(quán)，明確權(quán)責(zé)利，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者活力釋放。作為冷凍產(chǎn)品的冰箱，與空調(diào)之間有很多共性，因此拆分前的冰箱業(yè)務(wù)寄身于空調(diào)事業(yè)部。美的意欲在統(tǒng)一的平臺(tái)上，使冰箱的運(yùn)作在采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、品牌建設(shè)、促銷(xiāo)、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。比如在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)上，許多區(qū)域由原來(lái)各個(gè)區(qū)域的空調(diào)銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，冰箱渠道基本與空調(diào)渠道重合。然而，盡管冰箱產(chǎn)品投放市場(chǎng)后銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)迅速擴(kuò)張到1000多個(gè)，但業(yè)績(jī)并未達(dá)到原定目標(biāo)，其市場(chǎng)預(yù)期也因此一再調(diào)低。冰箱的銷(xiāo)售特點(diǎn)如銷(xiāo)售季節(jié)、渠道也并未如人們想象的與空調(diào)基本一樣。此外，銷(xiāo)售人員業(yè)