對我國中小型家族企業管理問題及對策的研究畢業論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 品牌的國家名酒及各類紅酒，飲料品，并著力打造自我品牌。自2000年以來陸續與陜西西鳳酒股份有限公司和陜西省太白酒業有限責任公司合作出品[西鳳老窖]、[太白雪花漿]高、中、低檔系列白酒，負責全國總經銷，產品暢銷省內外，目前在省內建立了地市縣合作經銷商400余家，開發酒店、商超、批發商戶網點2000余家。從2004年起產品陸續成功銷往甘肅、寧夏、河南、河北、山西等地，形成了一定的銷售網路和流暢的銷售渠道。 陜西飛龍糖酒副食有限公司堅持以誠信為本，開拓進取和不斷創新的經營理念，在激烈的市場競爭中，樹立了良好的企業形象。公司為陜西省糖酒副食流通協會常務理事單位。連續多年來被[陜西西鳳酒股份有限公司]、[陜西省太白酒廠]評為[銷售狀元]、[銷售先進單位]、[新產品開發貢獻獎]、[銷售明星單位]等殊榮稱號；[AAA級信用客戶]認評；受銀行重點支持；消費者協會授予[誠信單位]等光榮稱號。陜西寶地蓋業有限責任公司位于我國歷史名城—古城西安北郊經濟開發區，專業生產酒類、醫藥、食品飲料等領域的各種瓶蓋產品。公司擁有先進的制蓋系列自動化生產設備與雄厚的技術實力及一流的檢測裝備，堅持“人無我有，人有我優，人優我精”的發展理念，自行研制開發與學習同行先進技術與工藝并舉的方針，博采眾長，先后研制開發了“鼎新牌”易拉式啤酒瓶蓋，獲得國家專利，其質量贏得用戶好評。目前已形成年產3億只的易拉式啤酒瓶蓋和年產3000萬只的防偽白酒蓋的生產能力。公司采用CJ120M3V系列注塑成型機，具有高精密性成型自動監控、自動化等特點，可成型外型復雜、功能細致的精密配件，為防偽瓶蓋的品 牌化發展、工藝化發展筑造了精美的堤壩。 全自動鋁蓋流水生產線，集成：高精密自動沖壓設備同步印刷機、自動送料機。多同步成型模具等國內名品牌設備，可完成年產3億只防偽，防 爆易拉啤酒瓶蓋，滿足大型啤酒企業的生產需求。 公司永遠堅守“誠信為本，追求卓越”的信念，以“與客戶共享成功，與員工共求發展，與社會共同進步”為經營宗旨，以高品質、平價位、完善 的銷售服務來滿足廣大消費者的需求。展望未來，公司堅定創新經營，朝著資本多元化，生產規模化，經營國際化，產業集團化的宏遠目標前進。 集團治理現狀1） 股權結構股權結構是公司治理結構的重要組成部分，它對公司的經營激勵、收購兼并、代理權競爭、監督等公司治理機制均有較大的影響。詹森和麥卡林認為股本結構會影響企業經營者的工作努力程度和其創造性，進而影響企業的現金流和市場價值。資本結構一般是指企業長期資金來源的構成及其比例關系，公司治理機制的有效性在很大程度上取決于資本結構。這是因為股東和債權人在剩余控制權和剩余索權上均有所差異，即當企業有償債能力時，股東就是企業的所有者，擁有剩余控制權和剩余索取權，而債權人則是合同收益的要求者；相反，當企業償債能力不足時，這兩種權力便轉移到債權人手中。家族企業的企業創業資金都來自于家族內部。表4—2 FL集團股權結構表股東成員所占股份(%)職務與董事長關系李XX70董事長本人李XX10總經理父子李XX5分公司經理侄子王XX5分公司經理朋友張XX5財務經理妻子2） 公司治理現狀 FL集團內部治理機制是家族主導型的，以血緣為紐帶、家族成員內部權力分配和制衡為核心的，這樣必然導致了企業所有權、經營權、使用權、轉讓權及剩余利潤索取權合而為一。FL集團目前正處于成長期階段，為了規避無限責任的風險、減少企業負外部效應和增加商業信譽的需要采用了有限責任公司的組織形式，在這個階段，按照家族企業內部治理結構的演變歷程及其特征，股權應開始分散，兩權出現分離階段，但實質上FL集團雖然己具有公司制的外殼，但并不具有公司制的內涵，家族仍牢牢掌握著企業的絕對控制權和決策權，決策權高度集中，治理結構的設置并不健全，運行也不規范。單純用情感和信任維系企業生存與發展，并依據家族倫理來管理家族企業成員，企業重大經營決策和一般管理規定有著濃厚的家族色彩，企業的所有權主要控制在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家庭成員中，主要經營管理權由家庭成員把持，企業決策程序按家族程序進行。但是由于企業規模的擴大，董事長的個人實際管理素質與現代管理者角色需求已出現矛盾，這種家族治理模式不符合現代市場經濟運行進程。家族企業要在堅持現代公司法人治理結構的前提下，結合家族企業實際情況，建立規范化的公司法人治理結構。目前，FL集團家族企業的所有權和控制權完全合一，其治理結構表現為典型的家族業主制企業。 3 中小型家族式企業管理中所存在的問題 治理結構家族色彩濃厚隨著家族企業在國家經濟總量中比重的提升，縱觀關系千家萬戶家族企業的興衰起伏，剖析家族企業在公司治理結構上的缺陷，并不斷結合國情給予完善，就顯得尤為重要。從目前觀察到的案例家族企業中，治理結構主要問題是家族色彩濃厚，具體可以表現在以下幾方面：1)家族企業決策和管理的高度集權化。與通常即使一股獨大的公司的決策和管理程序不同，家族企業由于所有權、管理權和控制權高度集中在家族代表手中，公司的重大決策和重要經營活動都圍繞著作為大股東的家族利益展開，缺乏基本的決策程序，決策過程較快，管理半徑較短，一方面決策成本較低，但另一方面卻表現出決策和管理的主觀性，缺乏民主和科學的論證，管理和控制盲點較多，老板“一言既出，駟馬難追”，利益和風險高度集中。2)管理水平受家族成員管理水平的影響較大。家族企業是在特定環境下以家族成員為主要管理人員而成立的公司，家族成員是在血緣關聯和簡單信任基礎上的組合，教育背景、工作經驗、工作適應性、執行力、管理水平參差不齊，通常又占據重要崗位，是公司中比較特殊和有特權的中高階層，其家族成員管理能力和水平直接影響著企業的管理水平，甚至決定著企業的成敗。3)公司制度執行的隨意和不穩定性。由于家族成員在公司內各部門工作，家族關系錯綜復雜，權力和利益極難平衡，公司制度在執行過程往往出現隨意和不穩定性，很難做到“一碗水端平”，以家族實際控制人的情緒、性格、與家族成員的關系疏密程度等來運用制度，使家族成員內部頗有微辭、心存芥蒂、矛盾日積月累，使公司非家族員工缺少安全感，公司整體執行力下降，制度虛化狀態嚴重，影響了工作士氣。4)經營者激勵約束的雙重化標準。 由于公司內皇親國戚較多，家族成員狐假虎威、處事拖拉等不良作風也影響到了全體員工，特別是一些在任時間較長、對公司作出較大貢獻的老員工，往往也恃寵生嬌，剛愎自用，隨時可以找到一些反面例子來推托搪塞，責任不追究，管理松懈，出了問題，就全是管理的錯，工作效率逐漸降低，家族成員出現責任問題，往往不了了之，以至于員工們也紛紛效法，嚴重降低了制度約束的作用。而另一方面，在工作成績上，家族成員卻優越感極強，是公司成績的既得利益者，使整體激勵作用降低。 家族企業的人才困境 中小型民營企業在創業之后，管理者有了實行現代化科學管理的要求，僅靠現有的家族成員、元老的“忠誠”已遠不能滿足日益加劇的市場競爭的要求。因此，對人才的需求也越來越迫切。然而，一些企業對外聘人員總是持懷疑態度，甚至要考察若干年，總認為既可信任又有才干的人太少，這是目前中小型民營企業的經營者在用人問題上存在的普遍心里。 大多數中小型民營企業老板用人的觀念：“用人要疑，疑人也用”，其后果直接導致人才對企業的信任危機。許以重金，委以重任，表面上放權放手，背后卻疑慮防范，更缺乏在國有企業里擁有的向心力和歸屬感。中小型民營企業在管理以及人才使用上有一個心照不宣的原則：能力固然重要，聽話更為重要。老板需要精明而負責任的管理者，但更需要尊重自己、敬佩自己、值得信任的人。出于種種客觀原因，抑或企業決策者自身的思維局限，在多數中小型民營企業中，用人異常重視“嫡系部隊”的現象屢見不鮮，這就致使“嫡系部隊”與非“嫡系部隊”之間少有信任可言，加之一般情況下，企業中都是“嫡系部隊”領導“非嫡系部隊”，所以上下級之間便很難建立起真正意義上的信任。舉個例子來說，某企業采購部經理對下屬員工采購幾百元甚至幾十元的零配件也要親自過問，以避免“出錯”。然而，上級的“事必躬親”看似對工作認真負責，實質上是對下屬不信任，甚至是“嚴加提防”的結果。這樣持續下去，不僅下屬的能力得不到充分發揮和鍛煉，造成其精神不振，領導本人也會因“精力不支”，造成自己辦事經常出現差錯，甚至其身體也會一天天“垮下去”，從而進一步制約公司的健康快速發展。 代際傳承機制建立不完善綜觀家族企業發展史，由于接班人的不力，往往成勾家族企業由盛轉衰的轉折點。在我國，代際傳承，即所謂的“子承父業”。兒子繼承父親的事業，從我國傳統意義上來講是天經地義的，這種傳承保持了所有權和經營權在家族內部的統一。但很多家族企業存在時間較短，不能順利延續的一個重要原因就是代際傳承機制不完善，繼承人選擇不當，綜合家族企業的傳承特點來看，可以總結出以下幾個問題： 1）缺乏對繼承人的規劃。缺乏繼承人規劃被認為是很多家族企業繼承失敗的主要原因。繼承問題不是一種決定．而是一種有機的過程，包括商討、收集信息、評估、調查、征詢意見等等。如果將之視為所有家旅成員參與的過程的話，伴隨這一決策的權力斗爭和緊張程度就會明顯減少。很多家族企業所有者進人60歲的時候才開始著手籌劃繼承權問題，缺乏有序的策劃和執行過程，繼承問題將必然導致危機。簡單地說，就是要及早規劃，所有管理人員共同參與，遘選下一代管理者，移交管理職責，逐漸減少前任管理者的重要性，最后徹底中止前任管理者的工作。2）體制的制約。與歐洲、日本的長子繼承制不同，中國家族由于采取共同繼承，家中諸子對產業有平等繼承權．加上中國家庭中趨向多子多福，最大的一份家族財產，經多人一分享，落實到每個人身上就不多了。這種“細胞分裂式”的分家代代相傳，不僅會動搖家族對企業的控制權，造成企業內部的矛盾，而且會使家族企業無法積累資金，很難進一步發展。對繼承人而言，即使當上公司領導者，也無法發揮像創業者那樣的力量，反而在家族經營的陣容中，備嘎親族與嫻親的干擾，亦即家族間的糾紛。繼承人的最大煩惱及不安，就是當公司業績不佳時，是否能排解家族間由責任問題所產生的互相指責及爭執、繼承人之所以有領導統御上的不安，主要原是創業者在此前充分發揮了性格領導統御的功能，如今他被拿來和上一代相比，由于缺乏自信，才會逃避邁向繼承人之路。3）“人脈”繼承的困難。一般認為“人是企業經營的財產”，在世代交替中，最受關心的是以“公司股份”為中心“物質”的交棒。事實上，在交棒給繼承人時，第一優先的應該是“人脈的接續”，也就是上一代經營者培養出來的人脈網絡，亦即能與經營者甘苦與共的伙伴與智囊團。但是，多數企業都忽略了這點，使得繼承人必須重新建立新的人脈。4）創業者的獨裁、工作至上的阻礙。創業者擁有“公司成長，舍我其誰”的獨特企業家精神，這固然有很大的正面作用，但也可能形成獨裁經營的弊害。身為繼承