我國家族企業人才流失問題研究_畢業論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 激，對風險 也有一定的偏好，家庭負擔比較輕，因此更換工作的頻率是比較高的。第二 性別，由于生理條件的不同，女性和男性在工作中對勞動強度高低、邏輯性思維和語言表達強弱等方面的選擇不同，在工作強度大、邏輯思維強的工作行業中女性員工流失率通常要高于男性員工；而在語言表達能力強、形象要求高的行 業男性員工的流失率要高于女性。第三 學歷，學歷的高低也是影響個人離職的重要原因之一，一般而言，對于學歷較低的普通員工對薪酬看的比較重，趨向于待遇相對高的工作，而且可以就業的工作機會也比較多，流動性就比較大； 對于有資深學 歷的高層管理者的穩定性大，選擇余地小，流動性也小。第四 其他生活習慣，個人成年之前的生活環境和習慣的不同對以后工作的選擇有一定影響。喜歡安逸、穩定的生活的人會習慣于已有工作，對于工作的變換比較謹慎，也很排斥，而有著快節奏的生活方式的人的思維與之相反，流動的可能性也比較大。主觀原因上，亞當斯的公平理論告訴我們個人不僅關心自己工作報酬的絕對量，而且關心自己的報酬與他人報酬的相對量。當感覺付出的勞動與得到的回報不一致時，人才會覺得受到了不公平的待遇，滿意度降低，出現了跳槽。個人會憑著自己的主觀判斷給個人自我滿意度 打分，個人滿意度程度的表現方面有：對薪酬福利的滿意、對安全保障的滿意、對工作內容的滿意和對自身職業發展的滿意等方面，每個方面滿意度的高低都影響著個人對主觀滿意度的判斷，進而憑自己的主觀感覺決定自己工作的去或留。 企業原因 企業原因主要表現在人力資源管理的各個方面，人才流失與人力資源管理的第二章 家族企業人才流失的原因 6 各個環節的系統性、完善性有很大關系，不少家族企業在人力資源管理的“選人、育人、用人、留人”方面缺乏科學型、合理性。很多企業甚至沒有成立人力資源管理部門，真正建立起人力資源框架的也為數不多，企業的人力資源管理各個方面表 現在 以下四方面 ： 第一， 招聘方面 :家族企業在創業初期比較看重血緣、學緣和地緣關系，隨著企業規模的擴大，家族企業的弊病日益明顯。招聘機制上往往是“任人唯親”而非“任人唯賢”，嚴重阻礙了家族企業的繼續發展壯大。從家族企業人員的來源有兩種：第一種是首先考慮家族內部人員或者是內部推薦，往往無需全面考評就直接上崗，帶有“任人唯親”的濃厚的家族色彩，家族企業人員的 “近親繁殖”是招聘環節的一個漏洞。第二種是家族企業雖然意識到企業需要輸送新鮮的血液帶動員工的積極性，但招聘出現“現用現招”的特點，盲目的從市場上招聘高學歷人 才裝飾企業門面，“唯學歷”論充斥著企業主的思想。外部招聘時候方法比較簡單，深度不夠，考核不全面就錄用，使外部招聘走向另一個極端。這兩種的人才招聘的方式都為家族企業以后的人才流失埋下了隱患。 第二， 培訓方面培訓是人力資源管理的重要環節，是一種長期的投資。但是很多家族企業對員工的培訓并未提上日程。家族企業為節約企業的成本開支，很少花費人力、物力資源投入到培訓中。這是因為一方面家族企業并未意識到對員工培訓的重要性，僅僅是把培訓當作是費用和開支，為追求立竿見影”的效果，只是“現用現學”，而不是一種長期投資理念，以降 低企業的成本；另一方面家族培訓的制度不健全，即不僅沒有合理的培訓實施程序，而且缺乏培訓后的反饋機制。家族企業在人才的培養中由于缺乏相關的培 訓或者培訓不足是造成員工滿意度不高，也是有離職傾向的一個原因。 第三， 績效管理和薪酬管理方面由于沒有科學合理人力資源制度保障，很多家族企業缺乏對員工考評的科學合理的機制，沒有健全的規章制度。領導者只是憑感情對員工 做出 評價，使績效考評只是流于形式，真正為企業做出貢獻的人得不到認同和獎賞。績效考核的不健全，直接會影響到薪酬制度的制定和實施。家族企業的薪酬制度過于主觀，薪酬和晉 升上多考慮家族內部親近成員，對員工的福利照顧的少，薪酬分配的不合理帶來的負面效應，嚴重打擊員工的積極性。 第二章 家族企業人才流失的原因 7 第四， 激勵機制方面缺乏有效的激勵機制也是家族企業人才流失原因之一，家族企業的激勵機制缺乏合理性，對員工的激勵缺乏長期性、有效性。在物質激勵上，激勵的手段單一，家族企業忽視激勵的層次性；在精神激勵上，更是少于物質激勵。并且對待家族成員和非家族成員不能一視同仁，對待非家族成員是盡可能多的“剝削”，對待員工的錯誤以懲罰為主，傾向于負激勵的懲罰，而忽視正向激勵的鼓勵。由于工作中無法得到恰當的激勵，員工的工作熱情會降低，進而會考慮離職。 第三 章 家族企業人才流失的影響 8 第三章 家 族企業人才流失的消極影響 人才流失的影響主要是其消極影響，消極影響主要表現在另方面，一方面是顯而易見的可以衡量的顯性影響另一方面是無形的影響，隱形的成本損失。家族企業常常對能認識到其顯性影響，而對其隱形影響的重視不夠。 人才流失的顯性影響 人才的流失也意味著企業付出的各方面成本的損失。西方著名的人力資源會計研究者弗萊姆霍爾茨提出了一種粗略測算人才流失成本的模型，他稱之為人力資源初始成本一更替成本測量模型。他認為，人才流失對企業人力成本的增加表現為兩類成本初始成本和更替成本。 [4]企業直接成本 和間接成本的增加是人才流失的顯著影響，表現為：人才流失的直接成本主要是指企業在招聘甄選、錄用以及工作后培訓發生的費用。企業在招聘篩選時需要支付招聘的廣告費、攤位費、筆試、面試的相關支出，當新員工進入企業后最先要進行的是培訓，以保證員工正式工作時能夠具備工作所需的各種技能。人才流失后因為崗位空缺發生的成本都是人才流失的直接成本損失，這些成本在會計上都是直接計入費用的。人才流失的間接損失包括兩 個方面，一是員工在流失之前，由于精力不集中、心不在焉而對工作 造成效率損失；二是在該職位空缺時候造成的潛在收益的損失。這是 因為如果缺失崗位上新招聘的人才無法超越流失的人才所具備的特殊的技能和工作經驗， 勢必會造成人才流失的間接成本會更大，高質量的人才流失給企業帶來 的損失更大，甚至會影響企業對人力資源投入的積極性，長期以往是非常不利于企業長遠發展的。 人才流失的隱性影響 人才流失產生的顯形影響容易引起企業管理者的重視。事實上，還存在一種隱性成本的損失，或者說是無形影響，這同樣應該引起我們的注意。 第一，人才出走、官司纏身。留不住人才，本來就令管理者感到苦惱，而有第三 章 家族企業人才流失的影響 9 時候還使得公司官司纏身，煩惱不已。特別是在我國目前人才流動制度尚 不健全，無章可循的情況下，“人才官司”屢屢出現，比如 20xx 年，中國銀行濟南分行向法院提起訴訟，狀告 21 名違約跳槽的員工，并將招聘這些員工的 5 家股份制商業銀行列為第二被告，要求這些員工賠償違約金和相應的經濟損失，并由第二被告承擔連帶賠償責任。無論勝敗如何，幾家銀行都會為這一次“跳槽事件”付出代價。 第二， 形象受損，元氣大傷。盡管中國的人才總體流動率沒有歐美高，但是與國外相比，中國企業之中，高層職員跳槽的密度和頻率卻很高。再加上一些媒體的負面報道，造成原公司形象大損，元氣大傷。這類事件中，最引人矚目 的可以說是步步高老總段永平了。段永平剛執掌“小霸王”帥印時，“小霸王”還是一家虧損小廠， 7 年后，小霸王產值超過 10 億元，其“小霸王學習機”的市場份額高達 80%，但在小霸王段永平難以實現成為一個真正企業家的夢想，于是毅然辭職到東莞創辦了步步高公司，但是段永平一走，小霸王的總經理助理、外銷部長、內銷部長、計財部長、生產部長、后勤部長、供應部長、工程部長等先后跳槽到步步高公司，人數多達幾百人。這些集體跳槽者之所以能集體同進退，要么是其中的一個人物在他們心目中已成為企業生死存亡的關鍵，要么是合作過程中已形成的 配合默契的團隊共同體的利益受到了威脅。集體跳槽直接關系到企業的生死存亡，其危害之大，令企業不得不防。 第三，客戶流失，工作中斷。我們常常看到，一些企業的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才相互忠誠的具體表現。值得一提的是，這種包含個人因素的忠誠是強有力的。品牌忠誠往往在品牌間的比較中失去效用，很多時候客戶更愿意忠誠于一個雇員。客戶忠誠與雇員忠誠是組織留人管理活動中相輔相成的兩個環節。一個人才流失率很高的企業很難擁有忠實的客戶，因為建立堅實的客戶關系是需要時間的，而這個工作是長期為企業服務的雇員才 能做到的。 第四，士氣低落，連鎖反應。流失者可能對其他在職人員的情緒及工作熱情產生消極影響，他們可能會有這樣的想法：這么多人都走了，公司是不是出了什么問題？別人跳槽后為什么拿的薪水比我多？在這樣的心理作用下，他們會對公第三 章 家族企業人才流失的影響 10 司越來越不滿，會更看重眼前利益，況且人都有一種從眾的心理，如果這種情況得不到及時解決，會引起更多的人才流失，對一個企業來講，這種連鎖反應是再可怕不過的。事實上我們的很多企業在人才流動成本認識上還存在很多誤區： 1）大多數企業將人才流動成本狹義地理解為離職成本或替換成本等有形成本，而忽略了與此相關 的其他成本，特別是人才流失導致企業生產率下降等的無形成本。 事實上人才流失的無形成本遠遠高于有形成本。 2）大多數企業的中高層經理在討論或分析人才流失時，往往只想到企業當前人力資源的損失或流失，而忽略或低估了人才流失對企業造成的特殊經濟損失以及對企業造成的中長期影響。 3）大多數的企業不情愿對現有的崗位人才支付有競爭性的工資，而情愿對新進的陌生員工支付比原崗位人員高出 30%50%的工資。這是導致目前部份企業人才流失率偏高從而導致企業流動成本不斷攀升