市場營銷案例分析題整理答案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費提供咖啡，備有專業的銷售員。經銷商開列了潛在客戶的名單，向他們寄發手冊，內含12分鐘戲劇性體現凌志績效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當奔馳引擎發動時，水發生抖動，而凌志卻沒有，這說明凌志有更平穩的引擎和提供更穩定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當凌志急轉彎時，水不溢出來——這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費的）。針對凌志的挑戰，奔馳應該如何應對？（應該采取什么樣的市場營銷組合策略）針對凌志的挑戰, 奔馳不應該降價,而應該保持原價,甚至應該提高產品的價格, 同時要采取相應的營銷組合策略來支持其高價格策略。(1)奔馳采用的是高質量高價格的溢價策略, 因為一旦降價意味著它以前所采取的策略是對顧客的一種欺騙。(2) ,不僅關注產品質量和價格, 奔馳不僅代表著高質量, 而且也是身份和地位的象征,有著豐富的品牌內涵,這一點凌志是無法與之抗衡的. (3)所以在這種情況下, , 奔馳應該致力于提高產品質量, 使得在質量上超越凌志車,更加完美, 應該選擇優秀的中間商, 為顧客提供高附加值的服務, 通過服務塑造差異, ,致力于打造豐厚的品牌內涵, 提高顧客的忠誠度。總之,面對凌志的挑戰, 奔馳應該繼續完善產品質量的同時,突出品牌個性和內涵, 牢牢抓住自己的目標顧客群, 不能陷入價格戰的泥潭中。1柯達與富士兩家公司的產品結構幾乎完全一樣，雙方在中國市場的爭奪非常激烈。柯達在中國市場的主要銷售渠道：中國設廠——區域分銷——零售商。而在渠道寬度上，柯達選擇的經銷商數量并不多，其特點是經銷商專業化，不同類型的產品由不同專業公司代理。在廣州，柯達的民用、專業、磁記錄和醫療產品分別由相關行業專業性很強的公司代理，柯達在中國的很多城市直接設立辦事處，辦事處市場部按不同產品設立不同產品部，負責所在區域的產品相關工作。富士在中國市場的主要銷售渠道：日本廠家——中港澳總代理——中國區域代理——主要城市代理——零售商。富士在中國銷售的產品，除了少數以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產，其他絕大多數產品都從日本原地生產。在經銷商選擇上，也與柯達不同。富士的中港澳總代理——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨家經銷，而在中國的區域分銷上，除醫療產品等少數產品，因為專業性很強而由專業醫療公司代理，其他產品多數由一家公司經銷。請評價柯達、富士兩家公司的渠道策略柯達渠道較短，而富士渠道較長。渠道長導致對渠道中間環節的控制和管理難以到位，因而富士出現了諸如假冒偽劣產品的現象。相對于富士，柯達采用了較窄的渠道策略。每種產品都有專門的銷售人員負責，富士則主要是一人同時代理多種產品，導致新產品或不好銷的產品難以得到足夠重視。1 1969年，美國啤酒業中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦莫里斯公司(PM)收購。PM公司，這個國際煙草業的巨人，在60年代憑借高超的營銷技術取得了輝煌的戰績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當時的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運動的威脅。為了分散經營風險，他們決定進入啤酒行業，在這個領域一展身手。那時美國啤酒業，是一種寡頭競爭的態勢。(AB)的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占1／4。佩斯特藍帶公司處于市場挑戰者的地位，市場份額占15％。米勒公司在第八位，份額僅占6％。啤酒業的競爭雖已很激烈，但啤酒公司營銷的手段仍很低級，他們在營銷中缺乏市場細分和產品定位的意識，把消費者籠統地看成一個需求沒有什么區別的整體，用一種包裝、一種廣告、一個產品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司之后；在營銷戰略上做了根本性的調整。他們派出煙草營銷的一流好手充實到米勒公司，決心再創啤酒中的“萬寶路”。 在做出營銷決策以前，米勒公司進行了認真的市場調查。他們發現，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者1／8。他們還發現，重度使用者有著下列特征：多是藍領階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3，5小時以上；愛好體育運動：米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗艦”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費者心目中是一種價高質優的“精品啤酒”：這種啤酒很受婦女和社會中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻給那些“真正愛喝啤酒的人”。 重新定位從廣告開始，他們考慮到目標顧客的心理、職業、年齡、習慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標方面作了很多變化。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。 廣告畫面中出現的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊員緊張地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。他們甚至請來了當時美國最著名的籃球明星張伯倫來為啤酒客助興。 為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時不用擔心剩余的啤酒會變熱。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位戰略當然非常成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達2 000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進入另一個細分市場——低熱度啤酒市場。進入70年代，美國各地的“保護健康運動”方興未艾，米勒注意到對節食很敏感的顧客群在不斷擴大，即使那些很愛喝啤酒的人也在關心喝啤酒會使人發胖的問題。當時美國已有低熱啤酒出現，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現并不是因為人們不能接受低熱啤酒的概念，而是不當的定位所致，他們錯誤地把這種啤酒向那些注重節食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時間來尋找一個新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973年，米勒公司的低熱啤酒——“萊特”牌啤酒終于問世。 對“萊特”的推出，米勒可謂小心翼翼。他們找來一家著名的廣告商來為“萊特”設計包裝，對設計提出了4條要求：(1)瓶子應給人一種高質量的印象；(2)要有男子氣；(3)在銷售點一定能奪人眼目；(4)要能使人聯想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4個城市進行試銷，這4個地方的競爭環境、價格、口味偏好都不相同。廣告攻勢自然也很猛烈，電視、電臺和整版報紙廣告一塊上，對目標顧客進行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。廣告信息中強調：(1)低熱度啤酒喝后不會使你感到腹脹；(2)“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含普通啤酒1／3的熱量，但口味更好，你可以開懷暢飲而不會有腹脹的感覺。瞧，還可以像我一樣的健美。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加，而且顧客重復購買率很高。 到了1975年，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展開，當年廣告費總額達到1100萬美元(僅“萊特”一項)。公眾對“萊特”啤酒的反應之強烈，就連米勒公司也感到意外：各地的“萊特”啤酒供不應求，米勒公司不得不擴大生產規模。起初，許多啤酒商批評米勒公司“十分不慎重地進入一個根本不存在的市場”，但米勒的成功很快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地擠進這一市場，不過此時米勒公司已在這個細分市場上穩穩地坐上了第一把金交椅。“萊特”啤酒的市場成長率一直很快。1975年銷量是200萬箱，1976年便達500萬箱，1979年更達到l 000多萬箱。1980年，這個牌號的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超過了老牌的“藍帶”啤酒。1974年底，米勒公司又向AB公司贏利最多的產品——“麥可龍”牌發起了挑戰。“麥可龍”是AB公司啤酒中質量最高、價格最貴、市場成長率最快的產品，AB公司依靠它一直穩穩地占領著最高檔啤酒這一細分市場。米勒公司豈肯放過，不過這次米勒公司卻沒有強攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之術。它購買了在美國很受歡迎的德國高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開始在國內生產。米勒把“老溫伯”的價格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概不凡的雅皮士舉杯同飲，說道：“今晚，來喝老溫伯。”很快，“麥可龍”在這一市場中的領導地位也開始動搖。 在整個70年代，米勒公司的營銷取得巨大的成功。到了1980年，％，總銷售收入達26億美元。 米勒啤酒被稱為“世紀口味”（1） 米勒啤酒公司的市場細分標準及市場細分策略是什么？該公司主要占領了哪些細分市場？為了占領這些市場他們采取了哪些策略？（2）米勒啤酒公司的成功經驗是什么？從中可以得到什么啟示？（1）米勒啤酒公司在對啤酒市場進行細分時采用的細分標準分別是：使用量、購買者追求的利益以及消費者的收入，社會階層。A海雷夫啤酒占領了啤酒重度飲用者市場和部分輕度飲用者市場。為了占領重度飲用者市場，公司首先認真做了市場調查，在此基礎上進行市場細分，并決定對海雷夫啤酒重新進行市場定位，并且根據目標顧客群的特征成功地進行定位溝通。B萊特啤酒了占據了愛喝啤酒又擔心發胖的顧客構成的市場。公司在推出新產品時，非常謹慎，在試銷的基礎上，再把產品大批量投放市場，配合強大的廣告攻勢，使得產品大獲全勝，在這個細分市場上搶占先機。C老溫伯搶占了高檔啤酒市場。公司采用購買現有高檔啤酒品牌特許使用權的方式進入高檔啤酒市場。 （2）從案例中我們可以看出，米勒公司的成功經驗在于其認真進行市場調查，并在此基礎上進行市場細分，發現市場機會，抓住市場機會。要把握市場機會，占領某一細分市場，必須采用整合營銷策略，進行市場定位。啟示：觀念指導行動，行動帶來結果，掌握市場細分，市場定位，整合營銷等觀念給企業的營銷活動注入了新的理念，在這種理念的指導下開展營銷活動，能夠提升企業市場競爭力，開拓市場競爭新局面。1京美食品的困境京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業的重點大型企業。 京美食品有限公司的前身是國營京美食品廠，一家歷史悠久的食品大廠。實際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公司，而京美公司的名氣也主要來自這家產品風靡全國的大廠的聲譽。 但是凡事都有利有弊。順理成章，京美食品有限公司的幾乎所有骨干人員全部來自京美食品廠，包括了所有的中層經理。上任京美公司的總經理吳志鳴就在卸任前感嘆道：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們習慣性地用經營京美食品廠的思維來經營京美有限公司。如果一個新產品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就馬上引進，但我們很少考慮到這個產品是不是能帶來利潤……我們總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固。” 現任產品經理趙峰就是這么想的，他已經在京美干了超過三十年：“如果一個產品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應該生產什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水。”但是他同時也承認產品擴張也有經濟上的考慮——京美下屬的三十幾個食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產品，往往能夠利用閑置的生產力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。 京美的銷售原則很明確，那些要求經銷京美品牌的商店必須同時經銷京美全部系列的產品——它們有將近70種，而且經常不斷擴大——這使得只有大型的商場和超市