深化薪資改革激活人力資源(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 總成本的比重。 =一定時期內(nèi)企業(yè)利潤總額/同期企業(yè)人工成本總額這個指標(biāo)反映了企業(yè)員工收入與效益的關(guān)系。人工成本管理就是為強(qiáng)化企業(yè)人工成本的控制，在保持人工成本適度增長的同時，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得更大的增長。 =工資總額/人工成本總額 人工成本工資含量是人工成本結(jié)構(gòu)的指標(biāo)，它說明工資成本占人工成本的比例。 四、適度的人工成本控制標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)平均人工成本大于或等于競爭對手。企業(yè)人事費(fèi)用率和勞動分配率小于或等于競爭對手。如何預(yù)測和計算人力資本？取得成本：招聘費(fèi)用（廣告費(fèi)、設(shè)攤費(fèi)、面試費(fèi)、資料費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等）；?替代成本：更換員工、更換崗位再培訓(xùn)費(fèi)、離職者的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等；?薪資成本：薪資總額、辦公費(fèi)用、分?jǐn)偣芾沓杀尽⒏鞣N貨幣福利。?人力成本預(yù)算的方法1。歷史數(shù)據(jù)推算法 A依歷史（不低三年）數(shù)據(jù)求出“人力成本率”=人力總成本247。銷售額=A% B 依企業(yè)預(yù)測銷售目標(biāo)求出“人力成本”預(yù)算。人力成本=銷售額人力成本率2。損益臨界推算法A 由財務(wù)部計算出公司損益臨界點(diǎn)=固定成本247。臨界利益率 臨界利益率=臨界利益247。銷售額；臨界利益=銷售額變動成本B 統(tǒng)計出在臨界點(diǎn)時的人力成本C 人力成本率=臨界點(diǎn)的人力成本247。臨界點(diǎn)的銷售額3。勞動分配率推算法 勞動分配率=人力成本247。附加值；附加值=銷售額購入值（材料+外加工費(fèi)） 附加值率=附加值247。(銷售額附加值)； 人力成本率=附加價值率勞動分配率=人力成本247。銷售額現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的幾個類型 以崗位、職位為基礎(chǔ)的工資制度；以個人為基礎(chǔ)的工資制度 以崗位和個人結(jié)合為基礎(chǔ)的工資制度；以績效為基礎(chǔ)的工資制度 以績效為基礎(chǔ)，兼顧其他的工資制度三。特殊人員的薪酬模型：協(xié)議工資或者談判工資制； “高薪打包制”四。形成薪酬體系文件：薪酬制度；獎金制度；福利制度；長期激勵政策；加薪程序等雖然不管薪酬系統(tǒng)設(shè)計的多好，都有人會不滿意，但現(xiàn)薪酬系統(tǒng)包含下列層面：A．合理薪酬 1．以合乎社會行情的薪酬調(diào)查，進(jìn)行薪酬設(shè)計的； 2．薪酬與員工自己辛苦及時出相等、效率、能力； 3．比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資； 4．薪酬依職務(wù)（工作）來劃分、考量； 5．解決了各部門獎金差異過大的情形； 6．薪資調(diào)整的規(guī)則透明化；進(jìn)行個人定薪 1。 影響個人定薪的因素 A。面試評估時的全面、正確與否； B。人才市場的供求關(guān)系； C。個人感情因素； D。對方求職心態(tài)； 2 定薪注意事項(xiàng) A．工作職等和個人職等薪資必須如實(shí)給予； B．績效薪資等級應(yīng)定中偏低的水平，留有員工發(fā)展余地和減少錯誤定薪的風(fēng)險； C．不要給員工造成消極心態(tài)； D．避免對其他同級人員制造不公平；二。確定起薪的標(biāo)準(zhǔn)因素： 1。員工生活費(fèi)用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路； 2。是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如公司的起薪低于其他的同等水平，則會增大招聘難度； 3。新員工實(shí)際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。 薪酬的外部均衡問題 企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。外部均衡失調(diào)有兩種情況：高于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。低于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是它會使員失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到企業(yè)的管理目的。比如，如果企業(yè)急需大量的人才可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：差距過大：差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。差距過小：差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時會降低員工的工作效率。啞鈴型薪資結(jié)構(gòu)和三線晉升渠道 所謂啞鈴型薪資結(jié)構(gòu)即重視兩頭，把握中間。兩頭指研發(fā)和市場，中間指管理。這種薪資結(jié)構(gòu)比較符合公司當(dāng)時的發(fā)展情況，薪酬如何向20%的核心人員傾斜。把工作重點(diǎn)放在市場和研發(fā)上，有利于抓住迅猛發(fā)展的市場機(jī)遇，保持產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢。同時兼顧管理，保證整體發(fā)展方向正確，細(xì)節(jié)管理不予深究。這種薪資結(jié)構(gòu)較為符合公司發(fā)展時期的需要。 所謂三線晉升渠道是指員工要以選擇市場、研發(fā)和管理三線發(fā)展，表現(xiàn)在薪資結(jié)構(gòu)上即為一線工資、二線工資和三線工資。一線工資是指直接從事市場和研發(fā)工作的人員，如設(shè)計師、技術(shù)板型師、工藝師、研發(fā)總監(jiān)級；二線工資是指直接服務(wù)一線的管理人員，如本部市場部、各辦事處管理人員、各項(xiàng)目組管理人員等；三線工資是指間接服務(wù)于市場和研發(fā)的人員，如人力資源管理部門、財物管理部門、后勤服務(wù)部門等管理人員。其中，一線的薪資高于二線，二線高于三線。第二，崗級年薪制工資體系 公司在當(dāng)時規(guī)模的基礎(chǔ)上，按照公司的中期發(fā)展目標(biāo)，同時按照我們以前薪酬設(shè)計的成功經(jīng)驗(yàn)，將薪資體系設(shè)定為9等8級。由于實(shí)行年薪制，平時薪資發(fā)放為月平均的65%至90%，按照責(zé)任的大小發(fā)放比例不一。另外，月薪的發(fā)放還要參照定期考核情況。崗級劃分雖然缺乏細(xì)致的崗位分析工作，但大體上反映了公司實(shí)際情況。年薪制與公司董事會提出的年底考核領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績方式保持一致，便于企業(yè)管理，同時將員工利益、領(lǐng)導(dǎo)班子利益和公司利益焦集在一點(diǎn)，使全體員工向同一方向努力。 ，即上級考評、同級考評、下級考評等多方位評估，中高級以述職方式為主，普通員工以考核表形式為主。詳見《TZM考核管理制度》。 為了激勵市場營銷人員，公司規(guī)定市場管理人員的薪資實(shí)行低薪加提成的制度（詳見《營銷系統(tǒng)管理考核制度》）。：為了穩(wěn)定高級管理和研發(fā)人員隊(duì)伍，特別增加了免費(fèi)住房和專車待遇兩項(xiàng)福利.。 E．建立工資正常增長機(jī)制 （1）．崗位基礎(chǔ)工資標(biāo)準(zhǔn)和職能工資標(biāo)準(zhǔn)將根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)所在地物價指數(shù)、最低工資標(biāo)準(zhǔn)及勞動力市場價位等情況，適時調(diào)整。 （2）．效益貢獻(xiàn)工資隨著公司及各單位效益增長而增長，超額完成當(dāng)年利潤目標(biāo)時，可發(fā)一次性效益獎。 （3）。年資獎每年1月1日自然增長。 （4）．考試考核晉級。由于崗位基礎(chǔ)工資設(shè)一崗數(shù)級、以能定級并實(shí)行動態(tài)管理，因此要求各單位要對員工進(jìn)行考試考核。經(jīng)考試考核合格的，可以晉級，鼓勵員工鉆研業(yè)務(wù)，提高勞動技能；不合格的，要降級或轉(zhuǎn)崗。薪酬“公平和公正”的基本原則：：對比整個市場和同行業(yè)的薪酬?duì)顩r，公司的薪酬具有競爭力，也就是具有合理的工資水平（數(shù)據(jù)來源可以參考權(quán)威的顧問公司對市場整體水平的薪酬福利調(diào)查報告）。：不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映了崗位責(zé)任和個 人能力的大小，也就是工資差別合理。公司內(nèi)部薪酬的不合理，造成不同部門之間以及相同部門之間個人之間權(quán)利與責(zé)任不對等，使部分職員進(jìn)行內(nèi)部比較時心理失衡。1．一種是橫向比較，即部門之間比較。因工作性質(zhì)、責(zé)任的不同，以及市場水平的差異，部門與部門之間整體薪酬水平不必也不可能一致。其差距應(yīng)為多少，應(yīng)從市場水平、工作范圍以及工作責(zé)任三方面仔細(xì)評定。2一種是縱向比較，即上下級之間的比較。相鄰上下級之間的薪酬差異以多少為佳？如何確定？依據(jù)是什么？這都是應(yīng)仔細(xì)評定的。根據(jù)崗位責(zé)任以及個人完成工作的能力進(jìn)行評估，差距一般不宜過大。23.“精神薪資”（花多少錢來留我們并不重要，關(guān)鍵是要給創(chuàng)造的空間和成長的機(jī)會）。 1。一分鐘贊美； 2．生日祝福； 3。共進(jìn)晚餐； 4。盛待來客； 5。傾聽建議； 6。年度體檢； 7。當(dāng)好紅娘； 8。親屬年會； 9。門戶開放；薪酬設(shè)計的目標(biāo)： 勞有所獲，多勞多得 從公司角度： A。降低了人員流動率： B。特別是防止高級人才的流動 C。吸引高級人才： D。短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更容易吸引高級人才 E。減少內(nèi)部矛盾 F。薪酬涉及到每位員工的切身利益，急意引起員工的不滿和不公平感。 從員工角度： A。短期激勵：滿足自己生存的需要；B。長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要二、薪酬的管理困難性在于：薪酬管理本質(zhì)意義就在于它只是一系列能夠樹立或減弱奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和工作績效的管理活動之一。薪酬管理活動是與其他管理活動一致的，薪酬管理活動要加強(qiáng)而不是要抵消其他管理活動的作用。所以在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。 1。員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔；2。薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。合理的薪金、福利起到以下作用 ： 1．能夠保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。 2．可有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用以及發(fā)揮作用。 3．可以調(diào)動員工的內(nèi)在積極性。 4．可以培育員工對單位的歸屬感。 5．可以有效地降低管理上的難度。在具體的薪酬制度設(shè)計中，重點(diǎn)掌握 了以下原則： 1． 靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的原則（如動態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補(bǔ)貼、津貼等）。 2．直接與間接相結(jié)合的原則（直接：工資、津貼、獎勵等；間接：住房、班車、休假、福利等）。 3． 顯性與隱性相結(jié)合（顯性：現(xiàn)金部分；隱性：投保、福利部分）。 4． 整體與部門、部門與個人相結(jié)合原則（按效益計算到整體 ，按效率考核到部門，按 效果兌現(xiàn)到個人）。 5． 品行與技能相結(jié)合的原則（處理問題的觀念與效果）。 6． 主要與次要相結(jié)合的原則（主指標(biāo)與輔指標(biāo)）。 7． 定性與定量相結(jié)合的原則。 薪酬設(shè)計原則：； ；；； 1。公平原則：A。外部公平；B。內(nèi)部公平；C。個人公平；D。過程公平；E。結(jié)果公平； A。員工對薪酬系統(tǒng)公平性的感受： a。當(dāng)員工感覺公平時，會受到良好的激勵，并保持旺盛的斗志和工作積極性。 b。當(dāng)員工感覺不公平時，通常會采取一些消極的應(yīng)對措施(如：減低對工作的投入 感和責(zé)任心、不再珍惜這份工作、對企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對象以 求暫時的心理平衡、辭職等)。 B。員工對薪酬系統(tǒng)不公平性的感受：a．差距不合理不公平：差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。 案例：有一位采購主任，平時拿著一份不錯薪水，倒也工作蹋實(shí)。但是自從一個偶然的機(jī)會讓他知悉了采購經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的 薪資，竟然數(shù)倍于他。而聯(lián)想到這位經(jīng)理平日只是一個“二傳手”，有什么事都“Ｐａｓｓ”給他干，使他再也不能忍受憤而“立誓”跳槽。 b．模糊工資不公平：“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當(dāng)一部分企業(yè)中流行。許多企業(yè)樂意將其作為薪酬的一種補(bǔ)充，多為臨時性、一次性或年度性的獎金。其初衷有不少正是為了彌補(bǔ)正式薪資的不公平。但事實(shí)上，許多員工又會對“紅包”的公平性提出質(zhì)疑。原因是“紅包”給付的標(biāo)準(zhǔn)不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。　　c．談判工資不公平：通常現(xiàn)在的招聘程序中都會有雙方進(jìn)行薪資談判這個程序。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個已制定薪酬范圍，而針對應(yīng)聘者的資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力等在這個范圍內(nèi)定奪。如果企業(yè)沒有薪酬范圍，而純粹依照“口舌”或“拍腦袋”來定薪，就會擾亂內(nèi)部薪酬系統(tǒng)，成為不公平的源頭。　都是薪酬與職位職責(zé)、績效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結(jié)果。 目前較流行人力資源管理模型3Ｐ模型中，職位、績效、能力是共同決定薪酬的三個因素。按崗位付薪，是一個內(nèi)部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件。在這個系統(tǒng)當(dāng)中，包含了職責(zé)澄清、職位評估和職位薪資三個部分。　　2。競爭原則：A。薪資結(jié)構(gòu)多元；B。薪資水平領(lǐng)先；C。薪酬價值取向。主要體現(xiàn)：知識資本價值，說明本企業(yè)有良好的發(fā)展前景和競爭實(shí)力。 3。激勵原則：A。個人能力激勵；B。團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵；C。企業(yè)業(yè)績激勵。 主要體現(xiàn)：不同崗位之間薪酬有差別、不同職務(wù)之間薪酬有差別。 4。經(jīng)濟(jì)原則：A。薪酬總額控制；B。利潤合理積累； C。勞動力價值平衡（勞動力資源過剩或配置過高，導(dǎo)致企業(yè)薪酬浪費(fèi)）。 主要體現(xiàn)：最少的錢辦最多的事，企業(yè)的實(shí)際承受能力、合理薪酬模式 。5。合法原則：A。法律法規(guī)；B。企業(yè)制度；最基本設(shè)計原則 1。與企業(yè)的組織架構(gòu)對應(yīng)。 2。 具有較強(qiáng)的激勵作用。 3。能提高企業(yè)生產(chǎn)效率或降低生產(chǎn)成本。4。 符合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 開展薪酬調(diào)查，掌握同行同業(yè)同區(qū)域薪酬數(shù)據(jù)資料薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對內(nèi)公平和對外競爭力問題。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考人力資源市場的工資水