深化薪資改革激活人力資源-資料下載頁

　　

【正文】 具體角色而定。不是所有的研發(fā)人員都要付給很高的工資，激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該是核心技術(shù)人才 。C。技能因素也是很重要的方面。為研發(fā)人員的技能付酬，一方面是鼓勵(lì)研發(fā)人員努力提高自己的技能。“高技能會(huì)帶來高業(yè)績” D。業(yè)績工資要按照項(xiàng)目整體的完成情況和個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)情況來共同確定 。E。重獎(jiǎng) 。F。職稱并不代表實(shí)際技能和實(shí)際業(yè)績的情況下，這種付酬的導(dǎo)向是很危險(xiǎn)的。項(xiàng)目獎(jiǎng)金是否與項(xiàng)目的盈利掛鉤？ 如果項(xiàng)目獎(jiǎng)金不與盈利性掛鉤，那么項(xiàng)目獎(jiǎng)金的數(shù)額就會(huì)缺乏有說服力的依據(jù)，并且在項(xiàng)目虧損的情況下來發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金，有損公司的利益。從另外一個(gè)角度來考慮，開發(fā)的項(xiàng)目通過了公司的最終驗(yàn)收，就屬于合格產(chǎn)品，項(xiàng)目是否盈利，主要取決于公司前期市場調(diào)研和后期的市場銷售，與開發(fā)人員沒有關(guān)系。如果因?yàn)轫?xiàng)目沒有掙錢，就否定開發(fā)人員的工作，則有損開發(fā)人員的利益。 A。如果個(gè)別員工影響了項(xiàng)目的整體進(jìn)度，是否會(huì)影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎(jiǎng)金？ 如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因?yàn)樗_實(shí)按時(shí)甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會(huì)意識(shí)到需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，向他們提供幫助。從項(xiàng)目的角度講，這樣不利于項(xiàng)目的進(jìn)展 B。如果個(gè)別員工影響了項(xiàng)目的整體進(jìn)度，是否會(huì)影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎(jiǎng)金？ 如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因?yàn)樗_實(shí)按時(shí)甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會(huì)意識(shí)到需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，他們提供幫助。從項(xiàng)目的角度講，這樣不利于項(xiàng)目的進(jìn)展。C。項(xiàng)目組長的獎(jiǎng)金如何發(fā)放？ a。為了便于項(xiàng)目組長管理，項(xiàng)目組長有權(quán)建議項(xiàng)目組成員的獎(jiǎng)金分配。當(dāng)然，他不能夠給自己分配獎(jiǎng)金，那么他的獎(jiǎng)金由誰來分配？標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果將他的獎(jiǎng)金完全與項(xiàng)目的進(jìn)度掛鉤，那么他就會(huì)想方設(shè)法將公司的資源投入到他的項(xiàng)目組中， b。如果有多個(gè)項(xiàng)目并存，就會(huì)出現(xiàn)競相爭奪資源的情況。然而公司的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，這種爭奪無疑會(huì)造成公司資源的浪費(fèi)，并且使資源更加緊缺。這個(gè)問題如何解決？給予銷售人員一定的底薪確有必要。然而，事物總有其兩面性，底薪或者較高的底薪又會(huì)引發(fā)新的矛盾，歸納起來亦有三方面：a。勞動(dòng)力成本上揚(yáng)。從理論上說，銷售人員總是越多越好，但“越多越好：”的銷售人員必然同“越付越多”的底薪同步成長，于是勞動(dòng)力成本大增令企業(yè)不堪重負(fù)。b。有中能培養(yǎng)銷售人員的“惰性”。“做不到生意也有底薪”的想法，會(huì)使一部分銷售人員“搗獎(jiǎng)糊”、“混日子”，從而良莠混雜，甚至引來一部分專為吃一段時(shí)間底薪的“游手好閑”之徒。c。難以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。底薪一般是相地固定的，而“獎(jiǎng)”則須由銷售人員業(yè)績體現(xiàn)而定，如此，獎(jiǎng)易罰難，長期的獎(jiǎng)?wù)鞑幻骱芸赡芤l(fā)諸多管理上的不便。 與理論相悖的銷售人員底薪（亦即“剛性工資”）之用途：a。是可吸引優(yōu)秀人才加盟銷售隊(duì)伍。任行政工作的某員工，現(xiàn)月薪5000元，但其本人更適合從事銷售工作。假如這位員工從事銷售工作的底薪也能達(dá)到同樣水平，且有可能獲得不菲的獎(jiǎng)勵(lì)，毫無肄問，這位員工極有可能加盟銷售隊(duì)伍。反之，倘若底薪太低甚至沒有，則情況必然相反。b。是可保持銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定。競爭對手的“挖角”行為不斷發(fā)生，為對本企業(yè)銷售隊(duì)伍實(shí)施“保衛(wèi)圈”運(yùn)動(dòng)，采取底薪是一種很好的保障措施，特別是較高的底薪，能令競爭對手有所顧忌而“忘而生畏”，躊躇不前。c。是可對銷售人員實(shí)施有效管理。底薪的保障作用，有利于管理的有效推選。請?jiān)O(shè)想一下，對于一支沒有底薪的銷售隊(duì)伍，假如管理者召集他們開會(huì)卻遭到拒絕，管理者又有如何？通常越是含金量高，市場可供資源少的營銷人才，其剛性保證收入部分當(dāng)然會(huì)高反之，那些技術(shù)含量低、市場可供量大營銷人員只能靠腳勤、嘴勤爭得生存的空間。企業(yè)不能采用“放鴿子”辦法，弄一幫人“漫山遍野”地跑，想藉此來擴(kuò)大戰(zhàn)果，贏得市場份額，恐怕是“如履蜀道”般艱難的了。對待營銷人員的薪資方略是否可以更加創(chuàng)新一點(diǎn)，尋求突破呢？ 銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。（3）對于銷售新手，可實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競爭體制。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為： 個(gè)人月薪＝總工資（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。規(guī)業(yè)務(wù)提成計(jì)算方式存在的問題。 1。造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。收入水平、消費(fèi)能力差距很大。差異提成分配上不平衡容易形成好的市場趨之若鶩，差的市場無人問津，影響整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的合諧。 2。不利于全方位調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性：業(yè)績的提成政策，往往容易造成業(yè)務(wù)員把主要精力放到經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)、開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷策略。這種急功近利的思想容易造成業(yè)務(wù)員的短期行為，特別是在營銷人員流動(dòng)性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。 3。不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。造成業(yè)務(wù)員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷商回款到公司。 4。不利于全面提高業(yè)務(wù)員的綜合素質(zhì)：一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。長此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致營銷團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降。二、比較科學(xué)的提成計(jì)算方式 采取多指標(biāo)考核的機(jī)制，既考核絕對完成指標(biāo)，也考核相對完成指標(biāo)，以消除單一考核回款指標(biāo)而帶來的種種弊端。采取多指標(biāo)考核，即考核實(shí)際回款完成指標(biāo)，也考核計(jì)劃回款完成指標(biāo)，既考核實(shí)際銷量完成指標(biāo)，也考核計(jì)劃銷量完成指標(biāo)，還要考核市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃完成指標(biāo)。 引入指標(biāo)權(quán)重：總提成仍按回款總額的一定比例提取，設(shè)定各個(gè)考核指標(biāo)之間的權(quán)重，把總獎(jiǎng)金額首先在各個(gè)指標(biāo)之間進(jìn)行分配，然后再分配到各個(gè)區(qū)域市場。根據(jù)不同時(shí)期市場營銷工作重點(diǎn)，各個(gè)指標(biāo)之間權(quán)重可以調(diào)整，對重要指標(biāo)可以加大其權(quán)重。引入計(jì)劃指標(biāo)：不單單考核實(shí)際完成數(shù)，而且要考核計(jì)劃完成數(shù)，客觀上好的市場盡管回款數(shù)額大，但由于計(jì)劃完成不好也未必多拿提成；客觀上不好的市場盡管回款數(shù)額相對較小，但計(jì)劃完成好也未必少拿提成，這樣就可以消除區(qū)域市場之間不平衡。 假定A區(qū)域市場的計(jì)劃指標(biāo)和實(shí)際完成數(shù)如下： 注：（1）總的提成按回款額的5‰計(jì)算。 （2）各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重分別設(shè)定為：；；；；。 第1步，計(jì)算出整個(gè)市場部當(dāng)月總提成數(shù)。總的提成數(shù)＝5000000 x 5‰＝25000（元） 第2步，將總的提成按照設(shè)定的權(quán)重在各個(gè)指標(biāo)之間進(jìn)行分配。 第3步，將各個(gè)指標(biāo)的提成在各區(qū)域市場之間進(jìn)行分配。 實(shí)際回款指標(biāo)的提成分配。 實(shí)際銷量指標(biāo)的提成分配。 回款計(jì)劃完成指標(biāo)的提成分配。銷量計(jì)劃完成指標(biāo)的提成分配。 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃完成指標(biāo)的提成分配。 需要注意的是：特別強(qiáng)調(diào)銷售計(jì)劃必須符合每個(gè)區(qū)域市場的實(shí)際，這就要求區(qū)域經(jīng)理每個(gè)月必須報(bào)出下三個(gè)月的銷售滾動(dòng)計(jì)劃，以確保計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可行性.由于每個(gè)時(shí)期的營銷工作重點(diǎn)不同，本月可能以回款為重點(diǎn)，下個(gè)月可能以網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 為重點(diǎn)，這樣可通過調(diào)整不同指標(biāo)之間的權(quán)重，來突出某一時(shí)期的工作重點(diǎn)。但權(quán)重的調(diào)整不宜頻繁，應(yīng)相對穩(wěn)定，避免業(yè)務(wù)人員無所適從。還可以引入綜合指標(biāo)，從總提成中拿出一部分，獎(jiǎng)勵(lì)突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員，好的市場營銷方案、廣告、促銷策略的業(yè)務(wù)人員額外予以獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)員工的薪酬管理問題，不只是員工錢拿得多少的問題。其實(shí)薪酬管理是實(shí)現(xiàn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具，也是人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)的一個(gè)關(guān)鍵的利益樞紐。薪酬管理與企業(yè)的招聘選拔、績效管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展、勞資關(guān)系、勞動(dòng)法規(guī)、股東滿意度、員工滿意度及顧客滿意度有著密不可分的關(guān)系。2。一般來說，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬水平一般來說應(yīng)高于市場平均薪酬水平，而實(shí)施最低成本戰(zhàn)略公司的薪酬水平一般來說應(yīng)低于市場薪酬平均水平；如果工資水平太低，企業(yè)就招聘不到優(yōu)秀的人才；如果薪酬體系基本上是建立在行政職務(wù)的基礎(chǔ)上，這樣導(dǎo)致沒有行政職務(wù)就解決不了關(guān)鍵員工的待遇問題，而這樣不利于保留那些對公司至關(guān)重要的人才；如果企業(yè)沒有建立合理清晰的促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)發(fā)再多的績效獎(jiǎng)勵(lì)工資，都會(huì)是白花錢。薪資管理的目的 A。吸引，保持和激勵(lì)有一定才干的員工達(dá)到組織的目標(biāo) B。為建立和支付薪資提供一個(gè)可靠的基礎(chǔ)；C。為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序 D。幫助管理部門溝通薪資政策。二。企業(yè)薪酬管理的基本內(nèi)容： 1。薪酬計(jì)劃；2。薪酬額管理（、c. 薪酬結(jié)構(gòu)） ； 3。薪酬制度（、b. 工資支付形式、） ； 4。薪酬調(diào)整制度； 5。企業(yè)日常的全面薪酬管理； 6。薪酬管理的分析診斷；三。全面薪酬管理模式的設(shè)計(jì) 一個(gè)合理的薪資制度的制定，必需要配合企業(yè)運(yùn)營狀況，根據(jù)企業(yè)的支付能力，選取符 合本企業(yè)實(shí)需要的薪酬戰(zhàn)略，以便更好地配合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。1。形成規(guī)范有效的約束和激勵(lì)機(jī)制。 薪酬的定期調(diào)整必須掌握市場的水準(zhǔn)，要保持企業(yè)基本薪酬的競爭性，以吸引和保留優(yōu)秀人才。同時(shí)薪資的調(diào)整也必須配合社會(huì)的生活成本，調(diào)薪幅度要根據(jù)物價(jià)指數(shù)來確定；針對工資鋼性，為降低企業(yè)的工資支出成本，設(shè)計(jì)為工資總額與效益掛鉤并有一定彈性，工資浮動(dòng)部分按工作績效來算，主要由企業(yè)的增長率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場的份額的增減決定。引入報(bào)酬風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，明確薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向功能。 一個(gè)明確公平的獎(jiǎng)金分配方式，是把員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來的最佳途徑。在薪酬制度中引入風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，使得薪酬成為一種激勵(lì)與鞭策并用的措施：由于它既體現(xiàn)出物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，又使不同層次的員工具有不同的風(fēng)險(xiǎn)，這就不但從物質(zhì)上激勵(lì)員工 奮發(fā)進(jìn)取，而且從心理上激發(fā)員工與企業(yè)榮辱與共的決心和相互競爭的雄心。3。調(diào)薪的方式要透明和公開，并根據(jù)員工的不同需要調(diào)整管理方式。 員工的需要是多層次的，尤其在我國目前勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的情況下，要求企業(yè)經(jīng)營者重新考慮現(xiàn)有的管理方式，不要仍以為今天的員工只要提高工資就可以達(dá)到激勵(lì)的效果。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿Α⑴嘤?xùn)機(jī)會(huì)等不同的需求程度。因此企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該正視非物質(zhì)報(bào)酬之外的精神薪資并給予更多的關(guān)注，切實(shí)把人力資源作為企業(yè)第一資源，向管理要效益。4。改變傳統(tǒng)單一的模式，實(shí)施彈性福利計(jì)劃 隨著員工需求將愈多元化，傳統(tǒng)的福利制度已不能滿足需要，人力資源部門就要提供多樣化的福利項(xiàng)目，使福利的效用最大化，以最終實(shí)現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵(lì)功能。四。理想的薪資管理體系模式 1。將更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì) 2。更注重外部的競爭而非內(nèi)部的公正 3。每等級(jí)具有更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu) (“寬帶結(jié)構(gòu)”) 4。更注重對業(yè)績、生產(chǎn)率和能力的獎(jiǎng)勵(lì) 5。將部分現(xiàn)金補(bǔ)償作為風(fēng)險(xiǎn)性薪資構(gòu)成及以上可理解： A。組織的戰(zhàn)略方向、文化、價(jià)值觀被公司的員工充分理解和接受； B。公司的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)與公司的整體戰(zhàn)略（如差異化戰(zhàn)略及最低成本戰(zhàn)略）相匹配； C。公司整體薪酬福利構(gòu)成（固定工資、浮動(dòng)獎(jiǎng)金及福利之間的比例）必須是合理的； D。公司整體薪酬水平是市場驅(qū)動(dòng)的，確保外部公平性和競爭力；但有競爭力不等于最高； E。公司內(nèi)不同部門、不同職位之間具內(nèi)部的平衡性和協(xié)調(diào)性；同一崗位的工資因人　 F。員工具體的薪酬水平不僅與職位結(jié)合，也應(yīng)與員工的績效和能力結(jié)合； G。薪酬的整體方案是具彈性的，是公司的成本可承受的； H。績效管理的結(jié)果必須同員工的薪酬緊密結(jié)合起來，為績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供驅(qū)動(dòng)力； I。薪資的溝通。酬管理者的七個(gè)好習(xí)慣：A。多付一點(diǎn)點(diǎn)（注：對方過高的期望值固然不能遷就，然而合理的要求千萬不能隨便“殺價(jià)”，否則會(huì)讓對方有“被斬”的感覺） 。B。薪酬要透明，不要模糊（注：給員工公正的感覺）。C。不要太在意平衡（注：薪酬橫向之間的平衡是動(dòng)態(tài)的，即不要僵硬死板地追求平衡，否則只能是死路一條）。D。不該給的不要給（注：人的胃口只會(huì)越吊越高，給了再拿走可能比不給還壞，因此不該給的堅(jiān)決不能給）。不能想給什么就給什么 。E。不要隨便許諾（注：給的比說的多，員工們皆大歡喜）。不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。 F。多獎(jiǎng)勵(lì)少加薪（注：符合市場競爭力行情還是要滿足的，只是薪酬不宜太過份超越）G。多元方式并舉（注：不妨考慮買一些稀奇古怪的禮品、一頓豐盛的晚餐、平時(shí)舍不得買的公文包等，這些都是不錯(cuò)的點(diǎn)子好好琢磨上述七個(gè)好習(xí)慣，可能明天的你能補(bǔ)寫一段新的“好習(xí)慣”哩）。科學(xué)化薪酬支付管理 （支付管理設(shè)計(jì)關(guān)鍵把握住五條）： A． 改變原來現(xiàn)金流為工資計(jì)劃信息流，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢的工資都能充分發(fā)揮它的效用。 B．改變原來的分層支付為集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)，有利于薪酬保密。 C．從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束機(jī)制，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作。主要注意以下幾點(diǎn)： （1） 領(lǐng)導(dǎo)干部工資由總經(jīng)理審核，通過銀行直接支付。 （2） 一般人員的工資由人事部門審核，通過銀行直接支付。 （3）人事部門人員的工資由財(cái)務(wù)部門審核，通過銀行直接支付。 A． 加強(qiáng)模糊制，有利于員工心理平衡，有利于克服外界干擾，有利于合理拉開分配差距。 B． 制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。 9。良好的