豐田汽車公司生產方式綜述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 產生“看板” 究竟怎樣才能做到“準時化”——在需要的時間供應需要數量的、需要的東西呢？我喜歡逆向思考問題，生產的流程就是物的移動，于是，我試著逆向考慮物的傳送問題了。 傳統思考方法是“前一道工序向后一道工序供應工件”。在汽車的生產線上，材料經過加工成為零件，然后再將零件組裝成一個部件，在朝最后的組裝線移動的過程中，就是說，隨著前一道工序向后一道工序前進的過程中，汽車主體就逐漸成形了。 我倒過來觀察了生產流程。我想：如果“由后一道工序在需要的時刻去向前一道工序領取需要數量的、需要的東西”，行不行？那樣做的話，不就是“前一道工序只要生產后一道工序所需求的數量就行了”嗎？不是只要明確提出“某種東西需要多少”，就可以把許多道工序聯系起來了嗎？ 于是，我就設想：是否可以通過一種在各道工序之間輪流傳遞的“看板”來控制生產量，即需求量呢？ 我們進行了種種試驗，最后確定出以下做法：以生產工序的最后一道“總裝配線”為起點，開始給裝配線提出生產計劃；而裝配線上用的零部件的運送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運送的方式，改為“由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領取需要數量的、需要的東西，而前一道工序則只生產所需領取的數量”。 根據上述情況，把生產計劃下達給最后的組裝線，指示什么時間、生產多少什么類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領取所需求的各種零部件；用這種倒過來運送的管理方法一步一步逆著生產工序向上推進，一直上溯到原材料供應部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“準時化”條件，管理工作量便可減到最低限度。在這一過程中，用于領取工件或傳達生產指令的就是我們所講的“看板”。 關于“看板”，后面將詳細描述。這里，我想讓讀者了解豐田生產方式的基本狀況。豐田生產方式的基本思想核心是前面講過的“準時化”和后面要講的“自動化”；“看板”方式則是順利推行豐田方式的手段。 ● 將人的智慧賦予機器 豐田生產方式的另一個支柱是“自動化”，但不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。 一按電鈕就自動運轉的機器愈來愈多。而且，最近，機器的性能有了很大提高，或者說已經是高速化了。因此，倘若稍微發生什么異常情況，譬如不同規格的材料混進了機器，邊角料卡住模具，設備和模具就會損壞；同時，絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品，幾十只、幾百只不合格的殘次品，眨眼間就會堆積如山。 這樣的自動機器，既不能防止不合格品的大量生產，也不具有自動監視機器故障的功能。 因此，豐田公司需要的不是單純的機械自動化，而是強調“包括人的因素的自動化”。 這種“人性自動化”的精神，產生于豐田公司的創始人豐田佐吉（1867－1930）老先生發明的自動織布機。 佐吉老先生的自動織布機，在經線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態好壞的裝置”，所以它不會出現次品。 豐田公司的“包括人的因素的自動機器”就是指“帶自動停止裝置的機器”。無論是豐田公司的任何一個工廠——幾乎所有的機器設備，包括新的和舊的——都裝有自動停止裝置。例如，“定位停止方式”、“全面運轉系統”、“質量保險裝置”之類的安全裝置。總而言之，它們就是賦予人的智慧的機器。 這同時也大大改變了管理的含意。因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器；隨著人員的逐漸減少，生產效率就會有飛躍地提高。 換個角度看，這就是說，倘若人總是圍著機器轉，一有異常狀況就取代機器，那么，異常情況就永遠也不會消除。有這樣一句古諺：“問題能藏一時，不能藏一世?！辈牧?、機器本身有問題，假如修理時總是避開管理監督人員的耳目，這樣到什么時候都無法改進，而且成本也降不下來。發生異常情況時停下機器，是為了把問題搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改進了。我因此產生一個想法，那就是在手工作業的生產線上，如果發生異常，也要作業員自己按下停止開關，讓生產線立即停止。 汽車是一種必須重視安全性的產品，所以不可缺少的要素是某廠的某條生產線、某臺機器是否正常，要一眼就看得明白，這樣可以及時采取防止再次發生異常情況的措施。因此，我把“自動化”作為支撐豐田生產方式的另一大支柱。 ● 個人技能與團隊協作的乘積效果 如何推行“自動化”，全憑各生產現場的管理、監督人員發揮智慧。它的關鍵在于賦予機器以人的智慧，同時還要設法讓操作者即人的單純“動作”變成“工作”，而使人與設備有機聯系起來。那么，豐田生產方式的兩大支柱“準時化”和“自動化”是一種什么關系呢？ 我想，這可以用打棒球來做比喻?！皽蕰r化”是發揮球隊隊員間相互配合的協作精神，“自動化”則是提高每一個隊員的個人技術。 棒球場上的每個選手，相當于生產線上的各道工序。他們只有及時控球，相互密切配合，才能準確擊球，快速跑壘，并成功觸壘。豐田生產的全部工序也是如此，要做到及時密切的配合才能有條不紊地做到出色的集體協作。 生產現場的管理、監督人員，就如同棒球隊教練，也就是擊球、守衛和跑壘的指揮者。一支強大的棒球隊，總是掌握著能夠應付任何局面的協作技巧，即全局打法。一個能掌握“準時化”生產現場的生產團隊，就如同一個配合默契的棒球隊。 “自動化”的作用就是，杜絕生產現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品。為此，平時就要了解“標準作業”的情況（這相當于各個運動員的能力），而在發生不符合這種狀況的異常情況（即運動員發揮不出他的能力）時，就要通過特別訓練使那個運動員恢復本來的水平。這是教練的重大職責。 這樣，通過“自動化”就能徹底實行“目視化管理”，發現生產現場的弱點。而對棒球隊來說，就是發現每個選手的弱點，這時，教練就要立即研究出提高選手水平的措施。 無論在美國棒球錦標賽中，還是在日本棒球錦標賽中，獲勝的球隊都有一個共性：團隊協作與個人技術都很棒。很好地發揮二者相結合的效果，就構成了一個球隊的核心競爭力。 同樣，“準時化”和“自動化”并存的生產現場，比任何地方的任何組織都更具優勢。● 降低成本是目標 人們常常使用“效率”這個詞，如生產效率、管理效率、經營效率等等?，F代企業追求“效率”，就是為了達到企業的根本目的——“降低成本”。 不只是豐田汽車工業公司，所有制造企業的利潤都是通過降低成本獲得的。成本加利潤決定著產品價格，這種“成本主義”將最后的價格又轉嫁給了消費者，對現代汽車企業而言，是行不通的。 我們的產品在自由競爭的市場上，接受著消費者挑剔目光的審視。 消費者從不考慮產品的成本是多少，他們關心的是該產品對自己是否有價值。假設由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會問津。 對社會性強的制造企業而言，為了在自由競爭市場中存活下來，降低成本才是上策。 在經濟高速度增長時代，通過增加產量來降低成本并不困難。但是，在經濟低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。要降低成本已無妙計可言。 充分發揮人的能力，提高勞動價值，熟練地使用設備和機械，徹底杜絕浪費，當前產業需要的就是這種理所當然的傳統而綜合的經營系統。 “徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想。上面我們已經談了支撐這種思想的兩個支柱。這種生產制度是在日本的土壤中自然產生出來的。而且，在當前全世界都面臨著經濟低速增長的時代，這種經營系統對任何行業都能夠發揮顯著功效。 生產流水線的建立 要打破這種在機械工廠車工管車床、焊工管焊接的保守模式，不是輕而易舉的事情。這在美國盡管辦不到，但在日本只要想干就能辦到。 實際上，豐田生產方式的建立，就是從我本人向這種舊體制挑戰開始的。 以1950年6月發生的朝鮮戰爭為開端，日本產業界因特殊軍需品訂單帶來的繁榮，恢復了生氣，汽車工業也因此得到發展。 這一年對豐田汽車工業公司來說是多事之年。四月到六月，因裁減員工發生了勞資糾紛，接著，朝鮮戰爭爆發前不久豐田喜一郎社長便引咎辭職了。 盡管出現了軍需訂貨的繁榮，但還遠遠沒有達到大量生產的地步?？傊?，產品種類很多。多品種、少量生產的狀況依然沒有改變。 當時，作為舉母工廠的機械車間主任，我開始通過小規模的試驗，改變了機器設備的排列次序。我將那種把許多工件集中起來加工然后送往下一道工序的作法，變成按照加工工序布置不同的機器設備，一件一件加工工件，也就是改成生產流水線。 1947年，我們把機器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個操作者管兩臺機器； 1949年到1950年，又改為“コ字型”和“口字型”，嘗試著讓一個人看管不同工序的三臺機器、四臺機器。 當然，這些革新遭到來自生產現場的抵觸。這種抵觸不是因為工作量的增加和作業時間增多，而是因為當時的一些熟練工人不管技術水平好壞，都有一種手藝人的倔強脾氣。他們從過去一人看一臺機器變為按工序順序看管多臺機器，而且還要做多種的工作，既要操縱車床，又要操縱銑床、鉆床等等。自然，阻力是很大的。而且，實際做起來，又發現存在各種問題。例如，機器加工完畢后仍不能停止，或者由于調整因素過多、技術不夠熟練致使操作發生困難等等。這類問題逐漸得到明確，并給我指明了前進的方向。 盡管我當時年輕氣盛，但還是意識到急于求成并非上策，所以要從思想上注意去克服急躁情緒，做到穩扎穩打。 需求為王 前面依次談了有關豐田生產方式的基本思想及其基本結構。我想強調的是，這些都是有了各自的明確目的和需求才得以具體實現的。 今天，改進豐田汽車工業公司的現場工作，依然是根據需求進行的。對于沒有需求的地方進行改進，不是改進的設想成為泡影，就是改進的效果達不到投資的預期目的。“需求是發明之母”，可以說，怎樣才能發現現場所存在的需求，是大力推動整個企業改進工作的關鍵。 我自己一點一點地建立了上述豐田生產方式，也都是從要“三年趕上美國”就必須發明杜絕浪費的新操作方法這樣一種強烈需求出發的。 例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的構思就是這樣產生的。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場地和尋找物品，反而忽略了重要的生產。因此，若想排除這些浪費，則必須控制前面工序的生產。正是有了這種強烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。 于是，我在機械加工車間做了改革，改變機器的排列，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產品所造成的浪費，而且實現了操作人員一人看管多臺機器，確切地說，就是實現了“負責幾道工序”。這樣，能一兩倍提高生產效率的有意義的變革便形成了。 前面已經談過，這種管理不同工序、多工種的幾臺機器，在美國是很難實行的。但在日本為什么可以做到呢？ 一個原因就是，日本沒有歐美那樣按工種建立的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進行。這一事實并不說明日本的按企業組織的工會組織比歐美的按工種組織的工會組織弱，關鍵是由于歷史和文化的不同所造成的。一般來說，日本按不同企業組織的工會是發生縱向社會聯系的團體，流動性較小；歐美按不同工種組織的工會是發生橫向社會聯系的團體，流動性較大。但是，具體情況又是怎樣的呢？美國的制度是，車工始終是車工，焊工永遠是焊工；日本的制度是，在生產現場，工人既要能操縱車床，也要開動銑床，又可以開鉆床，而且還能焊接，能夠學會和掌握多種技術。兩者相比，哪一種更為優越呢？ 孰優孰劣很難確定。形成這種不同體制的原因，主要是兩國間在歷史和文化上存在著差異。它們各有優點和缺點，只要發揮自己的優點就可以了。日本的體制是每個操作人員都掌握多方面的生產技術，參與創建生產現場的總體系，即我所說的“制造技術”，使其發揮重要作用。正因為如此，人們才有干勁兒。 只有做到這一點，才能充分體現他們的勞動價值。 需求是等不來的，必須每時每刻主動去抓。有時把自己逼到走投無路的境地，這時才能發現什么是真正的需求。 那么，在經濟低速增長時，企業的最大需求是什么呢？再說一遍，就是在不要求增加產量的條件下，如何提高生產效率的問題。 第二章 豐田生產方式的開展 在生產現場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障會起巨大作用?！熬饣a”是豐田生產方式的一個重要條件。這種“均衡化”在適應汽車市場上出現的“多樣化”上，較之過去那種按計劃的大批量生產的體系有更多優勢。每個企業自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產更多的產品。但是，“省力化”不應該是追求的目標，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質。 ● 反復問5個“為什么” 你對于一種現象連續問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問： (1) “為什么機器停了？” “因為超負荷，保險絲斷了。” (2) “為什么超負荷了呢？” “因為軸承部分的潤滑不夠?！?(3) “為什么潤滑不夠？” “因為潤滑泵吸不上油來?！?(4) “為什么吸不上油來呢？” “因為油泵軸磨損，松動了?！?(5) “為什么磨損了呢？” “因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。” 反復追問上述5個“為什么”就會發現需要安裝過濾器。 如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發生同樣的故障。 說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發揚科學的認識態度，才創造出來的。 自問自答這五個“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。 “為什么豐田汽車工業公司里，一個人只能管一臺機器（而豐田紡織公司里一