試談企業的哲學論(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 況下上馬的，有困難也要上，沒有困難創造條件也要上，我們必須發揮出主觀能動性，必須是主觀能動性戰勝客觀困難。事實上，任何事物根本不存在條件具備的時候，具備發展的難度，同樣也具備了發展優勢。我們不能總強調理由，在現有的條件下，能創造出別人認為不可能的，這才叫優秀。海爾的邏輯就是把別人認為不可能的事做成可能，它才走到今天，海爾的一路變革，從OEC到增值服務，到市場鏈的設計，再到SST到SBU（戰略業務單元），每一步都是充滿了挑戰。目前，我們還能找這些書借鑒一下他們成功的經驗，可是在我們之前的先驅者卻根本無從借鑒， 　　“四個第一，四個第二”是我們打造團隊執行力方面在觀念上根本突破點，沒有這樣的突破，執行力打造不出來。總結出來就是：果敢+速度+準確就是效率。前提條件就是你得敢做，沒有速度哪能來的效率，所以果敢、速度，準確都做到，才能實現高效。回過頭來再反思我們的企業，為什么調整液晶？就是這個企業的市場戰略規劃、提升營運能力、供應鏈的設計上沒能讓這個企業高效運轉起來。 　　實現跨越，第一點就是要改變觀念，要塑造一個主動變革，注重執行的企業文化，人革自己命是最難的，但是企業的進步、發展哪一個不是以革自己的命為發展動力，都是在自己變革。諾基亞手機很流行，市場占有率很高，但公司前身是做紙制品林業公司，為什么轉變？這肯定也是他的商業模式不行，所以才去尋找突破口，敏銳地把握了通訊市場的變化，一下子發展到現在。現在的手機市場競爭也很激烈，它提出將因特網帶給每一個人，他通過不斷地變革其經營模式，就是在革自己的命。這就象畫圓，我們想畫一個更大的圓，就必須否定以前小的哪個圓，同樣也是要革自己的命，否定自己以往的成績，只有這樣我們才能畫更大圓，開拓出更加廣闊的天地。企業不斷地成長就需要不斷地變換商業模式，否則滿足不了今天的需求，不能適合企業正常的生存發展需要。所以，要塑造主動變革和注重執行的企業文化，要想真正做到，除了做到觀念更新之外，還有必須明確**的文化很優秀。大家為什么從五湖四海來到一起？是什么力量讓我們凝聚起來？這是文化的力量，這種文化的吸引力、認同力，確實是跨越具體產業的力量。我們的發展不是沒有道理，正是因為我們有這種超越我們具體業務單位的這種核心競爭力，正是這種文化競爭。　　（2）將文化精髓戰略化、制度化、行動化的根本保障《集團的基本法》　　在中國企業發展史上有過一部《鞍鋼憲法》，華為中國第一個民營企業立了《華為發展法》，法是一個企業的法就是企業的最高綱領，要想實現從人治到法治我們必須制定《基本法》。如果我們現在有一個基本法，可以完全詮釋愿景、使命等各種理念，那么我們的各個企業根據不同情況和所處產業特殊狀況，就可以依據大法做長期戰略。各公司按照《基本法》設計企業幾個建設：組織建設、制度建設、文化建設。完全可以風格不同，但不跑出基本法總體要求，也就有了集團和股份公司行使組織管理職能的根據，這就是集團和股份公司核心競爭力的表現。實現跨越的管理變革保障第一點就是文化的跨越，由重視文化到實施文化、實現跨越，法就是把文化理念落實到經營，作為經營的指導思想，它就是一個橋梁，因為人是決定一切的，咱們講人才是企業的核心競爭力，沒有這套保障怎么能把這群高智商的人集合在一起，變成共同利益體，把全心全意的生產力最大限度地發揮出來，就必須有《基本法》做保障。所以，這個《基本法》是我們實施人才競爭戰略的核心手段，真正實現我們共創輝煌的理念。　　創新商業模式，打造各產業板塊的核心競爭力。　　作為多元化經營的企業，不可能每一個產業都成功。不發展的、不盈利的、不良性肯定被淘汰，否則企業根本無法多元化經營，這由不得人的意志為轉移 。　　怎么打造每個業務板塊的核心競爭能力？事實上，所謂打造有兩個含義，一層是從投資主體，集團與股份公司如果具有多元化的能力就必須會打造它，包括商業模式的設計，核心團隊的組織及運營過程中的戰略控制等幾方面內容在不同商業模型下它的系統的業務流程再造能力，作為投資主體必須有這個能力。這個過程是怎樣實現的呢？是被投資企業經營班子來實現。那么怎樣設計自己的商業模式呢？我覺得這是每位總經理必須馬上思考也是你們必須具備的能力，如果總經理不會設計經營企業的商業模式，不能帶領企業在產業中找到利潤區域的話，你肯定被淘汰。企業設計是總經理第一基本功，經營企業不會設計你所處在產業中的最佳商業模式的話，憑什么能力做總經理。如果商業模式設計錯了，千軍萬馬累死也白搭。　　共產黨和國民黨怎么勝敗的？拋開政治因素、大環境，統帥的指揮非常關鍵，當時以毛澤東為首的班子發揮集體的智慧，再看看國民黨的軍隊，當時是軍閥統一起來的。共產黨是“專業化經營”，國民黨是“多元化經營”，二萬五千里長征為什么能走下來，不就是在國民黨的各勢力范圍內打擦邊球嗎？結果共產黨才兩三萬人，就能在幾十萬大軍中活下來。統率并不是一個人，是你能不能有效的組成你的決策班子和決策體系，能不能有效的做出戰略模式的設計。　　總經理肩上第一扛著的就是企業設計的商業模式責任，你怎么樣設計自己的企業，不同的設計絕對是不同的結果。同樣的人力、物力、精力和資源，在不同的商業模式下，就會產生不同的價值。知識經濟年代用腦子打仗，不是拼體力的時候，如果沒有辦法把事情做好，讓職工又用勞動汗水換取你們的無能無知。如果大家就一天工作8小時，職業環境非常好，輕輕松松地工作就能賺最高薪水，我覺得我是最有水平。　　創新商業模式就是改變游戲規則，這點是我們實現跨越第二點保障。以我們必須改變現有目前的運作方式，最大的問題就我們還不能高效的營運。　　企業的發展重點是滿足客戶的需求，我們從設計上把企業的組織形態和企業模型設計成能去發現客戶，細分市場，找到符合相配套的這樣的廠家。但是我們不能把企業建立在靠規模，靠職工拿汗珠掙錢的基礎上。那不是知識時代的商業模式，那是很落后的模式，只靠制造環節是不可能支撐企業快速發展，只能掙辛苦錢。　　企業設計對頭了，然后再實施的過程中，優勢發揮出來了，組織管理辦法形成了，企業將康發展了。大家一定要有清醒認識，企業盈利不盈利不代表健不健康，盈利是把尺，這把尺可以直接衡量企業經營狀況，虧損了說明企業存在問題很多，盈利了不等于企業沒問題，它只是一個指標，一個企業利潤低，或者不盈利或虧損，只能代表企業問題的嚴重程度。虧損就好象人流血了，流血了問題就很大，在有效時間內不解決的話，再說什么都沒有用。所以盈利、虧損到底意味著什么？盈利不等于沒有問題，看企業發展第一看財務報表，第二看財務報表背后的，所以我們企業乃至全世界企業都一樣，只要是相對比較優秀一點的企業都有設計商業模式和企業設計的能力，而且在不同階段有不同的方式在實現。　　其實我們有沒有工廠并不重要，那只是我們自己制造還是給別人制造問題。總而言之，在企業的經營鏈中肯定要有制造環節，但是利潤區在哪里？這是關鍵的問題，如果找不到利潤區，也不能成功的組織有限的資源，如果我們在利潤區獲取不到應得利潤，那么我們就必須深刻地反思，是不是我們的商業模式設計在根本上出了問題。　　打造核心競爭力，第一步就是要重新審視每個企業的這種商業模式，是不是找到了企業的利潤區。　　建立以追求高績效為目標的管理結構和管理流程的戰略實施　　建立以追求高績效為目標的管理結構和管理流程的戰略實施的第一步，從根本上有了機制保障，；第二步，經營戰略保障，經營戰略對頭。打仗首先就戰略錯了，那么將不戰自潰，不戰而屈人之兵才是上策。最優秀的軍隊是靠武力去征服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。所以商戰的戰略是第一位，戰略從各個產業板塊來講就落實到了商業模式設計，商業模式設計一定要有組織模式的設計，不同的商業模式要對應不同的組織模式，不同的組織形式又怎么能完成計的戰略？必須建立以追求高績效為目標，管理結構和管理流程才能保障戰略實施。　　建立以追求高績效為目標，管理結構和管理流程才能保障戰略實施。首先第一點要做到：強化事前的計劃管理。當戰略明確了之后，把戰略分解成幾個實施單元，首先要完成做什么，完成之后由誰來做。要有計劃體系，做到上下互動。計劃是計劃部坐在辦公室里完成的，計劃是經過上下反復溝通形成的，形成計劃的過程就是上下溝通的過程，為什么我們總是搞不好績效考核，其實就是在計劃就出問題，我們必須認真思考，企業經營目標是否清晰，計劃是否準確。所以，我們必須強化事前計劃管理，這包括事中，事后的管理。 　　第二是完善事中控制體系。事中控制我們做的不成功，我們只注重結果，而不注重過程，很多事出了問題再去解決。我們用著一種樸素的農業文化的情感，幻想著一切。太多事情出現了一些不良結果，跑偏了我們再去糾正，缺乏事中控制。舉個例子，授權好比你陪新手去開車，你要給他充分授權，要不然他怎么能開好車呢。一方面，你會擔心他開不好車，有可能會出車禍；一方面，你又不得不授權給他做，要不然他永遠都開不了車，那這個時候你會怎么去教他呢？如果你發現他方向盤打的不好或者油門踩的不好，只要他不發生車禍，你就應該等他轉了一個彎以后再跟他說你做錯了或者走錯了，你必需給他犯錯的機會。如果每一次他做的不好，你就罵他，說你怎么能這樣開，你太蠢了等等。這樣做的結果不但沒有讓他學得更快，反面使他更加緊張，出了更多錯，甚至使他喪失繼續開車的勇氣。　　，他寫了《我搞垮了巴林銀行》這本書，結果是他被判無期徒刑，發生事情出了這樣結果，一個人做了無期徒刑蹲進監獄里，可是那么大的銀行倒了，這是多少人為之奮斗的心血，這一切平衡嗎？當一個事情出現結果再進行調整的話，無論如何你也彌補不了企業出現的損失，這是不平衡的。　　事中控制做到必須兩點：一是必須完善和形成總經理咨詢會議制度。咨詢會議確實讓這個企業的經營不論從他的戰略到實施上達到質的改變，總經理咨詢會議強調的是專家參與，調整改進，對事不對人。怎么樣才能讓企業盡快形成產業核心競爭能力，這是多元化經營非常有效的一個工具。　　第三，事后總結，加強績效考核系統，績效考核是事后控制，但績效考核也很重要。績效考核的原則就是把個人的發展與企業的發展結合在一起，要有不同的方法和不同的獎勵方式。沒有績效考核，這一切都是空的。所以把事前事中事后這三個環節連為一體，是總經理控制企業達到戰略目標的核心手段，那么現在我們進行各板塊的專業化經營，及集團、股份公司對投資企業的多元化經營都要同步進行。　　第四點保障，建立現代信息化管理平臺。用高科技的武器、手段，和最先進的管理思想、管理方法，提升我們的管理效率，降低管理成本，信息化是做為實現管理跨越的四個關鍵手段之一。催化論序 　　　　哲學就是世界觀和方法論，也稱智慧學。企業哲學就是企業的世界觀和方法論，沒有企業哲學作指導，企業經營活動就沒有了靈魂，就會迷失方向。 　　一個成功的企業家往往是一個哲學家或具有哲學靈性的思想者。他所創立的企業哲學思想不是孤立存在于企業之中，而是融會貫通在企業經營活動和企業文化之中。不同企業實踐活動不同，決定了各個企業的哲學各具特色。如：日本的松下幸之助先生創造的“水庫哲學”，即企業要蓄勢，只有蓄勢才能有沖擊力；美國GE公司的韋爾奇先生的“變革哲學”，“在需要變革之前做出變革”；中國海爾的張瑞敏“爭一流哲學”，“要么不干，要干就要爭第一”等等，他們創造了各具特色的思維方法，并成功運用這種思維方法指導各自的企業活動。 　　**哲學概括為——催化哲學。什么叫催化哲學？從哲學的角度給催化下了準確的定義：“所謂催化，就是面對不可思議的困難，想辦法跨越，這個辦法就是催化。”**催化哲學在企業實踐中成功地指導企業完成了幾次跳躍式發展。而嫁接之術是**催化哲學思想中最具代表性的典型方法，其精髓就是把企業現有的有限資源作為合作的嫁接平臺，高位嫁接人才、技術、資金、營銷、管理等企業發展能力，輔以動態尋優、同步提升和煉好內功等其他催化方法，實現企業跳躍發展。**集團發展道路就是成功嫁接的結果。在**集團，嫁接之術是被提煉出來的，決策者自覺地靈活運用。穆昕說：“戰爭，并不全是以強勝弱，關鍵是怎么打，商場上的競爭是同一道理”；“經營企業不能用狹隘的民族情感思考問題，與國外大公司合作，通過各種方式嫁接壯大自己，這是中國企業最好的出路”。當然，催化方法和嫁接之術是一個系統工程，只有嫁接一種方法并不一定成功，國內高位嫁接冰箱制造技術的企業高峰時達上百家之多，為什么多數企業都失敗了呢？因為在高位嫁接的同時還需要輔以同步攀升和練好內功等其他催化方法。都實現了人才、技術、資金、營銷、管理五個企業能力的同步攀升。**認為：“中國大部分出問題的企業，都是五個條件不同步造成的”。因此，嫁接只是手段，是“催化劑”。目的是通過嫁接改造自己、煉好內功，同步提升企業核心能力，實現高速發展。 　　綜上所述，企業家應該有哲學家的靈性，用科學的思維、睿智的眼光去洞察市場變化，運籌帷幄之中，決勝于千里之外。“**之道”相對完整的體系，其精髓就是催化——嫁接之道。以“**”之道還治“**”是轉識成智的認識飛躍，對企業下一步跳躍發展，躍上新的平臺，具有重大的指導意義。 　　第一篇：催化實踐論 　　　　什么叫催化實踐？通俗的講就是實干加巧干，實干就是實踐第一，巧干就是催化，一個巧字概括了催化實踐的主要特征。如果給催化實踐下個定義，那么它是指人（企業）為了滿足需要運用催化方法來實現預期目標的物質活動。催化不是單純的思想活動，它本身就是創造性實踐活動，催化方法源于實踐，又反過來指導實踐，催化方法和催化實踐是辨證統一的關系，催化實踐是第一位的，催化方法是第二位的，在一定條件下二者又相互轉化。催化實踐的重要性用一句話來概括就是：成功不是說和寫出來的，而是實干加巧干創造出來的。 　　一、 催化的含義及源頭 　　所謂催化，就是面對不可思議的困難，想辦法跨越，這個辦法就是催化。什么是不可思議的困難？就是大多數人普遍認為不可能辦到的事情；想辦法就是認清這件事情的內在規律，拿出有針對性的措施、方法；跨越就是去戰勝困難實現目標。 　　催化的源頭是化學，常指催化作用、催化劑等。比如化學中產生化學反應的兩種原料放在一起，在正常情況下八小時完成反應過程，但是，如果加入一定量的催化劑，反應時間將大大縮短，可能二至三小時就完成了，這就是催化作用。因此，催化方法關鍵的因素是C（催化劑），只有找到