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華潤集團資本運營分析5(編輯修改稿)

2026-07-19 19:38 本頁面

　

【文章內容簡介】 02年60%（間接控股）1019%ST吉發2002年12月37%%華潤進入內地市場的投資策略：沒有一種永久的最佳組合，只有階段性的組合，即在特定的一段時間內，利用資本快速成為行業領導者，加強對金融環境的控制，從而實現提供一個較高的股東資金回報率行業選擇：選擇的行業一般市場集中度較差，沒有一個行業領導者，沒有市場標準和產業方向的代表。理由是，這樣的行業存在著巨大的整合機會。華潤借資本優勢大肆購并，打破行業自然整合的節奏，試圖快速成為行業壟斷者，謀取高于行業平均利潤率的回報率，并左右行業發展方向。內地行業中具有上述特點的有：啤酒、紡織、房地產、零售地域選擇：啤酒：華潤每年都要做一項頗為龐大的工作，將中國所有主要省份按照8個指標在綜合評估后分為優先進入區域、可以進入區域和暫不進入區域三類電力：“三個三角洲”和“一個京廣線”的地區經濟比較發達，對電力需求大，市場潛力大房地產：北京和深圳，市場潛力大，投資回報高企業選擇：啤酒：一要完全符合華潤啤酒的總體布局和發展戰略；二要有良好的企業素質，員工素質高，富有整體凝聚力和團隊精神；三要具有發展價值的優秀品牌和可以拓展的廣闊市場空間；四要有良好的水源條件和環境優勢；五是所收購的企業生產能力原則上必須在10萬噸以上。武漢東西湖啤酒廠擁有每年４０萬噸的產能，產銷量連續１３年居湖北同行業之榜首。１９９７年東西湖啤酒廠與達能公司合資，１９９９年利稅１．８３億元，比歷史最好年份增長２０．８％，２０００年和２００１年利稅分別為１．９億元、１．７億元，其效益在全國同行業中位居前列。（華潤并購的啤酒廠經過一段時間的整合，90％都盈利了）。紡織：投資主要放在技改上，內地紡織廠做不了高支產品，只要全面提升技術水平，符合國際市場需求，就能大幅提價。房地產和零售業：收購對象均是內地贏利最好的公司（房地產：深萬科、北京華遠；零售業：南京蘇果、深圳萬佳）證券業：能夠實現控股是首要條件；綜合類證券公司是重要條件；增資擴股方式是最佳的進入方式；公司的高層及團隊認可華潤文化；具備成為集團金融服務平臺的規模及能力。投資方式：通過現金收購公司股權或合資組建新公司來擴大產業經營規模，壯大公司主營業務，實現產業多元化投資策略（1）通過現金收購公司股權非上市公司：引入華潤管理經驗和技術，加大投資，增強企業贏利能力上市公司：①利用上市公司整合資產，使上市公司迅速壯大2001年9月19日，華潤集團收購四川錦華51%股權（華潤收購上市公司的目的并不是僅僅獲得融資渠道，更重要的是以上市公司為平臺，要以華潤錦華為旗艦，整合國內紡織產業。將華潤輕紡在內地的其他紡織企業分步注入華潤錦華，使華潤錦華迅速做強、做大，成為在國內外市場均有較強影響力的紡織企業，并影響和帶動中國紡織產業結構調整，改善中國紡織產業大而不強的現狀）。②看中上市公司的收益或其現金支配權：華潤收購萬科、北京華遠華遠房地產的總資產高達78億元，現金和流動資金超過30億元，華潤收購華遠預先支付7億，就可獲得這30億元現金的支配權（2）積極尋求公司合作，從中獲得經驗或市場 ①積極尋求與國際大公司合作，主要是與國際大公司合資組建新公司，獲得先進管理經驗和產品開發研制技術1992年香港華潤創業有限公司與南非ＳＡＢ釀酒集團合作，共同組建了華潤啤酒（中國）有限公司（簡稱ＣＲＢ），其中華潤創業控股51％②與內地公司合資組建新公司，以達到控制或參股新公司，從而順利進入當地市場2001年 10月28日，四川藍劍集團、香港華潤創業有限公司、SAB國際釀酒集團在四川省成都簽署合資經營協議，共同組建四川華潤藍劍啤酒有限責任公司（合資采取股權轉讓方式進行）整合：華潤采取控股型戰略以及四個“統一”管理實施對并購資源的整合華潤實力雄厚，具有完善的集團管理控制模式，在并購活動中追求絕對的控股，因此華潤在并購后的整合戰略是控股型戰略，即被并購企業的自治度低，且公司間戰略性能力的相互依賴低，主要的整合手段有：167。一是注入資本，更換設備，進行技術改造，從而提高產品質量。167。二是幫助被并購企業建立一套新體制，注入香港企業的經營理念和方式。167。三是專業管理能力。華潤收購后，90%的企業要換一把手，換上的人多數是招來的職業經理，強化管理的專業水平。但整個管理層實行實行當地化政策，現在的高層構成中35％是在合資收購時已經在此級別上工作的；25％是在原企業中提拔的；還有39％是從社會上招聘的。管理人員的當地化、市場化保證了華潤啤酒管理隊伍的來源，保證了華潤啤酒對當地工廠、市場情況的切實把握。”華潤對整合后的企業最終要實行四個“統一”管理：167。統一的人力資源管理167。統一的市場管理：區域性品牌——全國性品牌，區域性品牌的培養由集團市場部和區域市場部共同完成，集團市場部對區域重點品牌進行統一的定位

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