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沃爾瑪企業文化戰略(編輯修改稿)

2026-07-19 22:46 本頁面

　

【文章內容簡介】為有價值的企業文化，這成為其吸引、留住人才的關鍵所在。山姆沃爾頓曾有段名言：“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內的雜草以利于他們的成長。”這段話可謂道出了沃爾瑪企業文化的精髓。　　沃爾瑪把員工作為企業的合伙人來對待，管理者與員工的關系也是真正意義上的伙伴關系。沃爾瑪幾乎所有的經理人員都用上了刻有“我們關心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。為真正把員工當作合伙人，沃爾瑪于1971年實行了“利潤共享”政策。山姆沃爾頓認為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進公司的利潤也就會源源不斷。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的態度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會經常光顧本店，而這正是連鎖店行業利潤的真正源泉。現在，沃爾瑪公司已有80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結成了一個利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認同感也大大增強，從而更加努力地工作.　除了經濟利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對員工的精神鼓勵，其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片，對特別優秀的管理人員，會授予“山姆沃爾頓企業家”的稱號。“沃爾瑪詞典”里還經常會有一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合伙關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。雖然部分信息也會流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構成損害。　　不但有留住人才的良好平臺，沃爾瑪還有一套挽留人才的制度。門戶開放政策確保無論何時何地，任何員工有關于自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報告公司管理層，而不必擔心遭到打擊或報復。沃爾瑪有專門的人來從事員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動，讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。　　以人為本，就是那么簡單，但在沃而瑪就有無窮無盡的內涵。三，將企業文化上升為戰略　　對企業文化的認知水平，是建立優秀文化的第一步。也是進一步將企業文化提高為企業戰略的關鍵一步。對企業文化的認知不是一蹴而就的，需要經過一個循序漸進的過程，在我們經過大量的理論和實踐研究后，認為對于企業文化的認知分為四個階段，可參看下面的“企業文化認知金字塔”圖。此主題相關圖片如下：從這個圖我們可以看出，對企業文化的認識水平基本上是逐級遞減的，達到組織哲學階段也就是將個人哲學上升為組織哲學的階段的企業很少，大部分企業對于企業文化的認識，還是處于“認知金字塔”的底層，也就是企業口號的原始階段。下面我們看一下各個階段有什么樣的特征。　　一、企業口號階段：處于這個階段的企業，高層管理者可能從來沒有接受過企業文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜志或者培訓對企業文化有了一些基本認識，但就是不知道自己該怎么做。于是，形形色色的口號沖斥在企業文化的方方面面，有些企業投入了一定的時間和精力，但沒有起到預想的效果，就把企業文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進行管理。另外，不少企業歪曲了企業文化建設的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近

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