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華為治理結構及股權結構(編輯修改稿)

2026-07-19 22:50 本頁面

　

【文章內容簡介】到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。二、華為股權結構演變歷史華為技術有限公司（下稱“公司”或“華為”）的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱“華為控股”）。華為控股是100%由員工持有的私營企業，沒有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股份。截止2009年12月31日, 華為控股的股東及出資比例如下：華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數截止目前為61,457人，全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。華為公司內部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。1987年任正非等6人在創建華為公司時，6人均衡持股，資本金21000元，員工14人。90年代初，股份合作制改革促進華為實行職工全員持股制度，之后，國家與深圳對股份公司內部職工持股制度不斷規范，華為又按規定調整，不發行股票，在企業內部持股，以股權形式出現。股份公司的員工集體持股,由兩個公司的工會持股，2001年改為一個公司的工會持股，％，％。2003年股權變更，又以投資公司為股東，另有一個自然人股東。員工持股并不是讓員工現金入股，而是以獎金轉股，獎金不發到個人，自愿參股，通過配股兌現。一年發一次紅利，自動滾入本金。員工股份的另一個來源是公司無息借款給員工，逐步償還。內部股的股本結構為：30％優秀員工集體控股，40％的骨干員工有份量的控股，10％20％低級員工或新員工適當參股。員工持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”決定。股金分紅最高180。70％，最低10％。2003年公司擴股，面向80％員工，共10億股。員工出15％，其余由公司擔保以個人名義向銀行貸款。目前，中層以上員工大約有200萬以上股權，高層員工持股大約是千萬元左右了。華為的員工持股還包括華為與名地郵電部門聯合建立的27個合資公司，“通過建立利益共同體，達到鞏固市場，拓展市場和占名領市場之目的”，這些合資公司大量吸納郵電系統員工入股，緩解了資金匱乏的矛盾，起初放在一個虛設的新技術公司工會名下，后與員工股份放在一起。在總股本中，華為員工占50％以上，合資公司員工不到50％，％。創業期的華為一方面由于市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。2000年網絡經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由于受到網絡經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至于導致一系列的管理問題。華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票；(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；(3)以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以后兌現、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比

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