沃爾瑪零售行業配送理論分析(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 對平穩但比較落后的競爭格局拋下了一顆巨石，零售行業首先意識到深圳將出現一個瓜分市場的競爭對手，而過去大家通過書面材料去了解或者去美國考察這個巨人，對其強大也僅僅有一個模糊、粗淺、簡單的認識。那么沃爾瑪經營理念、方式、技術，等等所有這一些如何體現在日常的經營中？這個大家都說不準。如今，沃爾瑪走上門來，到底是喜是悲？ 深圳市零售商協會秘書長花濤1997年才到深圳，當時媒體和企業仍在爭論關于政府如何保護當地零售商業。在此之前，進入深圳的沃爾瑪秉承其天天平價策略，將商品價格定得很低。當時就有10多家商場的老總聯合起來找政府，要求政府對沃爾瑪挑起的惡性價格戰進行干預。政府有關部門真的站出來干預了。1996年，即使中國改革開放的前沿窗口深圳，也認為政府出面這種事情很正常，因為那時仍然殘留著一些計劃經濟下大政府管理的概念。到1998年下半年，這種關于政府如何保護當地商業的爭論聲音已經越來越少，幾近消失。傳統觀念已經徹底被打破：在市場競爭中，沒有什么可依賴的，一切都只能靠自己。花濤說：要是現在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律來辦事，我怎么干涉人家！ 實際上，早在沃爾瑪進入之前，深圳的一些零售企業在競爭中已經著意學習國外先進的經營方式，但當時由于外資零售企業還沒有進入深圳，學習的途徑除了書本，就是出國考察。但由于出國考察費用偏高，因此考察基本上也只是走馬觀花。學習過來的東西僅僅是皮毛，回來以后照搬照套。誰能夠在照搬照套中比同業者更快地有所突破，再加上相當的運氣成分，誰就能夠活得更好。 萬佳百貨就是其中的一個沒有被犧牲掉的照搬招套的先驅者。 1994年，當深圳的零售商業仍然處于小、散、亂狀態的時候，萬佳在深圳市當時商業不是很發達、比較偏僻的華強北路開了第一家倉儲式超市，這是幾個老總到美國考察零售業的結果。何志東將它稱之為四不象，因為那個店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結構上不合理，本來就不適合做超市。購物環境偏差，過道擁擠不堪。據說，沃爾瑪進入深圳后，鐘浩威曾經聲稱要讓深圳的零售行業知道到底什么是真正的倉儲式超市，這句話看起來更像是針對萬佳的這個四不象。如今，如果誰要在華強北路再建類似的超市，必死無疑。所以很多人對何志東說：還是你萬佳運氣好！ 何志東將這個只學到皮毛功夫的超市的成功歸結于周邊消費者的購物習慣上。消費者在到這個5000平方米、年營業額卻達到3億元的四不象超市購物之前，已經有了擠壓、排隊的思想準備。萬佳這家超市的成功令人不可思議。從1996年8月12日到12月31日，面積分別達17861平方米和14000平方米的沃爾瑪購物廣場和山姆店，兩家店的總營業額也才達到4億多元，萬佳的5000平方米竟能夠做到3億元。 照搬照抄沒有學地道，反而能夠生存下來并且相當成功，這里面有相當大的偶然成分。何志東看到，很多商場僅僅因為一步走錯就滿盤皆輸。例如，曾經有一個叫做千百意的商場，就是因為選址出現失誤，在1997年上半年垮掉了。花濤對1996年前那個階段深圳零售業的描述是，同業競爭遠沒有達到臉對臉的程度，失敗的原因更多應當歸結為：照方卻吃錯了藥。深圳曾經有一個購物俱樂部，就是因為完全照搬國外會員制的倉儲式超市模式，沒有與本地情況相結合，結果走形變樣，關門了事。花濤說，從1995年到1997年，深圳有將近20家商場倒閉，相當部分是由于這種消化不良引起的。 零售行業的起起落落也提醒何志東，照搬照抄不可行。外國先進的東西一定要結合自己的實際情況。因此，即使沃爾瑪逼到了門前，那也不能把它的經營模式拷貝過來自己用，因為對別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。在其后萬佳設立的商場里，一方面要注意購物環境，比如方便顧客了解商場以及深圳當地信息的觸摸屏，另一方面何志東與同事們一直在嘗試著如何將傳統百貨與超市結合起來，做大型綜合超市。很快，萬佳的寶安店將成為大型綜合超市的樣板。 完整的沃爾瑪 沃爾瑪是全球最大的零售企業，因此它的成功經驗不僅成為哈佛商學院的經典案例，同時也往往成為其他零售企業效仿的對象。沃爾瑪的高級管理層經常被邀請出去講沃爾瑪的成功之道。就在今年11月初，李成杰參加了在上海舉行的一個零售商業研討會。但他可能不知道，深圳的其他零售企業老總會說沃爾瑪在挖陷阱，誰要全盤拿過來，誰就是必死無疑的傻瓜。 現在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據自身的條件和市場情況來吸收。深圳零售商的水平越來越高，眼睛看得越來越清楚。花濤對此總結說。 深圳零售企業所說的那些沃爾瑪的好東西，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球零售行業的大型配送中心以及相關的信息技術應用。 沃爾瑪創始之初的戰略是以折扣店的形式服務中小城鎮居民的購物需求，因為大城市的零售商業已經比較成熟。但由于商品生產者和批發商大多服務于大城市的居民，而沃爾瑪的折扣店往往集中在小城鎮中，這導致沃爾瑪的配送成本偏高，不符合其天天平價的戰略。為了降低配送成本，沃爾瑪決定通過建立配送中心自己完成商品的配送功能。每一個配送中心為半徑150到300英里內的175家商店配貨。 從70年代開始，沃爾瑪著手建立配送中心，當時它應用了兩項最新的物流技術：交叉作業（crossdocking）和電子數據交換（EDI, electronic data exchange）。供貨商將貨物運到配送中心，配送中心根據每個店面的需求量對貨物進行重新打包。沃爾瑪的價格標簽和UPC（統一產品碼，Universal Product Code）條形碼早已經在供貨商那里貼好，服裝類商品都已經掛在衣架上。貨物在配送中心的一側作業完畢后，被運送到另一側準備送到各個店面里。也就是說，貨物從配區運到了送區。配送中心配備激光制導的傳送帶，有幾英里長。貨物成箱地被送上傳送帶，運送過程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣，這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運自己的卡車。由于不用在配送中心存貨，這樣沃爾瑪每年都能節省數百萬美元的費用。 到了80年代早期，沃爾瑪通過計算機用EDI不僅將自己的各個店面與配送中心連接起來，而且把自己與供應商連接在一起。最后，沃爾瑪購買了一顆專用衛星來傳輸公司海量數據。 由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3%，%到5%。 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應鏈中始終處于快速流動的狀態，提高了供應鏈的效率。例如，如果你在沃爾瑪的一家商店里購買了一件某種品牌粗斜紋棉布襯衫，你不知道，由于這種襯衫的供應商的計算機系統已經與沃爾瑪的計算機系統連接在一起，供應商每天都會到沃爾瑪的計算機里獲取數據，包括銷售額、銷售單位數量、哪一個店面、庫存情況、銷售預測、匯款建議等。沃爾瑪的決策支持系統會向供應商提供這種襯衫在此之前100個星期內的銷售歷史紀錄，并能跟蹤這種產品在全球或者某個特定市場的銷售狀況。而且，這種襯衫的銷售數據只提供給這家生產這種品牌襯衫的供應商。 此后，供貨商根據訂單通過配送中心向沃爾瑪的商店補貨。從下訂單到貨物到商店，這段時間（Lead Time）是3天，而在80年代中期，這個過程恐怕需要1個月的時間。 于是，這被稱為快速反應系統（QR, Quick Response System）。 這僅僅是沃爾瑪的一個方面，它還擁有自己龐大的運輸車隊，每輛卡車都配備一個小型電腦，通過衛星與總部聯系，總部可以通過全球定位系統得知每一單貨物所在的位置。 據說，沃爾瑪在信息技術方面的投資要超過美國五角大樓，而你可能會看到兩個在外地出差的沃爾瑪員工同住一個房間。 當然，上面所說的這一切都是發生在美國。 在沃爾瑪中國有限公司總部，專門有一個接待供應商及其代理的區域。看起來這里更像醫院，一側開著若干窗口，供應商或代理商坐在另一側的聯椅上，等著叫號。旁邊則有各種人排成三隊不耐煩地等著打電話，聯系沃爾瑪的業務員。穿過一個小門，你會看到很多格子間，沃爾瑪的業務員與供應商或代理在格子間里進行結算。乍一看，感覺是整個深圳市剛剛經歷一次范圍極廣的流行性感冒。 你看，很多供應商在那里交發票，這東西是中國特有的，必須要用人手去核對，看看是否寫對了，甚至得查一下這發票到底是真是假。這很費精力，在美國是不需要交增值稅發票的。李成杰攤開手，表示自己也沒辦法。 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國的供應商到底有多少使用了EDI，他說由于中國的供應商數目多、規模小，而且沃爾瑪更多地是與供應商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應商實現電子數據交換。雖然這種技術能夠同時降低零售商和供應商的成本，但鑒于中國目前的實際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國公司實現帶電子數據交換。 即使在整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。因為沃爾瑪在亞洲的經營規模還沒有達到一定的程度，因此即使建立一個現代化的配送中心，如果物流供應鏈的其他環節的效率得不到改進，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。這種現代化的配送中心的投資額一般在8000萬美元左右，在能夠支持100到120家店的時候，才能夠呈現出它的規模效益，而沃爾瑪在中國和韓國開設的購物廣場和山姆店加起來才只有12家。這就好像你在一個還沒有通上電的村子買了一臺高清晰度彩色電視一樣，除了擺架子沒有什么實際作用，別人還會笑你傻。因此，沃爾瑪在中國也建立了一個小型的配送中心，但在技術層面上沒有美國那么高，因此相對來講，配送的成本也比美國高。 在美國，如果沒有現代化的配送中心，那么你在競爭中就會非常被動；但在中國，大家都無法把競爭優勢體現在配送中心上，因此你的競爭優勢就可能更多地體現在顧客服務，或者商品種類，或者員工的培訓、企業文化的加強等方面。李成杰說。 因此，在一定程度上可以說，沃爾瑪與深圳的零售企業在同一個層次上相互競爭，相互學習。 走到這個階段，深圳的零售企業再也不會像過去那樣，要吸收國外一切好的東西。何金明在拿吸管吸收沃爾瑪先進經驗的時候，心里還是想著哪些高營養的東西卻有可能導致自己消化不良。 任何先進的東西，你要引進，也需要一步一步地來，不能一下子全部到位。高度發達的零售業需要幾個前提做保證：第一是高度發達的公路網絡；第二是先進的通信手段；第三是強大的零售市場。所以，外面的這么多環節沒有理順，我不可能花那么多錢沉淀在一個現代化的配送中心里，卻產生不了效益。何金明說。 萬佳百貨的何志東說得更明白：萬佳引進的技術一定是適合萬佳明天的技術。 變化，還是滅亡？ 在直面沃爾瑪的這幾年中，深圳的零售企業在競爭中提高了很多，李成杰將之稱為一種良性競爭，也就是說在競爭中每一個參與者都充分發揮了自己的潛能。比如，在購物環境的舒適性、商品擺設的合理性、顧客服務的多樣性、信息科技的運用等方面都有了提高。如果從結果上來看，顧客能夠以更低的價格選擇享受到更多品種的商品和服務。沃爾瑪在中國學習到很多好經驗，我們的同行發展得也挺好。1996年沃爾瑪剛進入深圳的時候，還沒有很多大賣場；到現在可能已經超過了20多家。 但花濤警告說，中國的沃爾瑪還不是一個完整的沃爾瑪，它的威脅由于目前政策的壁壘還沒有完全展現出來。李成杰告訴記者，沃爾瑪到底要在幾年之內能夠建成多少家店，除了要根據零售行業自身的發展規律，一個很重要的因素就是要看政策如何變動。這意味著一旦中國加入WTO，對外資零售企業的準入完全放開，沃爾瑪將能夠調配全球的資源，搶灘中國零售市場。 關鍵是政策，政策一放開，沃爾瑪馬上可以在全國迅速復制。花濤說，沃爾瑪的技術是現成的，資金是現成的，人才也是現成的，只等著時機成熟。但當地的零售企業顯然仍處于劣勢，經過幾年的發展它們積累了一定的經驗，但還不能說很成熟，相比之下，規模上更顯得弱小。更可怕的是，人才沒有地方找。何志東說，沃爾瑪的人，你根本就挖不動，而所謂零售業的經驗都是裝在人才的頭腦里的。比如說，你就是有錢建立起一個現代化、高技術的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現代化配送中心的人才？ 花濤掰著手指頭，算了算中國的零售企業與外資相比有幾大劣勢，這種劣勢并不是在一朝一夕的時間里就能夠扭轉的。第一是人才。現在很難說中國零售企業已經形成規范化、行之有效的人才培養體系，人才儲備也并不充實。深圳的零售企業一提到去外地開店就頭痛，主要是因為人才問題無法解決。第二，資金不是很厚實，大規模擴張如果沒有強大的資金支持，就只能是一句大話。第三是配送問題，不是說沒有資金投資配送中心，而是因為規模不夠大，現代化的配送中心產生不了效益。第四是信息流問題，大規模擴張如果沒有有效的信息控制手段，企業就會失控。第五是體制問題，好在深圳的零售企業在這方面沒有包袱，但對于內地企業來講，這是最棘手、最扯皮的一個問題。 其實，劣勢是一直存在的，但這并不意味著深圳零售企業面對劣勢只是抱著守成心態，沒有突破。實際上，突破隨時隨地都在發生。萬佳百貨討論配送中心已經有相當時間了，何志東現在在深圳的平湖買了一塊4萬平方米的地，建設自己的配送中心。11月份，他還要去上海的華聯超市參觀那里的大型配送中心，向華聯超市的總工程師許勝余討教些關于配送中心的經驗。何金明也沒有閑著，他也將在平湖建一個配送中心。可見，競爭中的生存者們已經開始考慮如何把自己整個供應鏈條設計得更合理。 在競爭中，零售企業的競爭能力不斷得到提升。在競爭中，在供應鏈條上，下一個即將被大浪淘沙的就是供應商了。實際上，在中國，整個物流供應鏈的兩端一直缺乏巨型企業，而正是這些巨型企業在競爭中出于對利潤的追求，不斷推動著高科技應用。科技應用同時也改變了整個供應鏈的商業模式，信息流的通暢使得零售企業將過去為防不測而不得不準備的庫存轉嫁到供應商一方。面對需求規模巨大的零售商，供應商可以低成本地為零售商個性化定制提供服務。在美國，你會看到沃爾瑪的價格標簽、條形碼等加工工作都是在供應商那里完成的，分類包裝也是按照沃爾瑪的定制由供應商承擔。但這也對零售商提出新的要求，因為零售商必須要向供應商開放自己的數據庫。這種具有一定風險的開放只有操作