企業策略知識管理應用(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 找回來」、「楊梅百年文藝季」及「臺灣溫泉」等活動。這些活動好像與7Eleven的商業本質有很大的不同。其實這些都是策略，透過這樣一個策略，最終還是希望達成7Eleven的願景跟使命。在此策略形成中，企業應如何事前證明這個策略會有效？建議企業可以利用系統思考圖來做動態模擬，以證明這個策略是否會有效。上圖就是策略成效的分析，由圖中可以了解，這個策略會隨著時間的過往，營業額是越來越多的，所以這個策略是會帶來良性循環的滾雪球效應。所以整個策略的擬定，透過系統思考圖的分析，企業在事前能夠充分的去做好動態的解析，以事先了解策略的有效性。慈善據點策略主要係植基於「營運能力說」的應用，亦即藉由累積的核心資源(商譽、人力、通路)及有效的價值活動(產銷系統)，創造社會需要的附加服務價值(社會責任)，以達成營運目標的雪球擴展。此外，由其成功關鍵因素來看，天時、地利、人和的搭配正是所有策略能否成功的不二法門。 策略的本質(1)策略的本質? 一般對「策略」的學習是以根據過去資料，歸納出來的策略類型及定量分析技術為主要依據，例如成本領導策略、差異化策略等策略類型；以及預測模型及OR等定量分析技術。這種做法就像以考古題做練習的情境一樣。? 其實策略的本質是動態過程、群組互動、創新思考、價值意志及優勢能力的應用。? 優勢能力最後將以軟S：Shared value、Style、Staff 為致勝關鍵。? Kim Warren(1999) “The Dynamics of Strategy,” Business Strategy Review, Vol 10, 3. (2)策略管理新典範表74策略管理新典範舊的策略管理典範與新一代的策略管理典範有什麼不同？其差異的重點就在於過去舊的策略管理，講求的是以學習為策略形成的依循。換句話說是「失敗為成功之母」這個準則的依循；在經營企業過程裡，企業從歷次的體驗裡，掌握失敗的教訓，以作為下一次擬定策略的參考。新一代的策略規劃呢？是以遺忘(Unlearn)為策略。過去的成功不能變成現在的限制，換句話說是「成功為失敗之母」的新準則。要切記「過去的成功，不意味你將來還可以繼續成功」。其次，過去的策略規劃是點的計畫結果，反之新一代的策略規劃是是一個線與面的策略。什麼是做到線甚至是面的策略？例如日本NEC當時的的策略規劃中將電腦與通訊結合，因此其產品研發策略已不再是一個短時間內的單一產品，而是一個具有延伸性的，廣泛至線或面的擴展的策略。(3)傳統策略規劃 vs 新策略規劃規劃目標163。 局部改進市場佔有率與地位163。 公式化、形式化163。 改寫產業規則開創競爭空間163。 具實驗性、自由發揮規劃過程163。 以現有產業與市場架構為基礎163。 產業架構分析(區隔分析、價值鏈分析、成本結構分析、以競爭對手為標準等)163。 考慮資源與計劃是否配合163。 以多項計劃同時爭取一定的預算與資源163。 以個別事業部門為分析單位163。 以對產業特殊現象及專長的瞭解為基礎163。 開創新的性能或以新方式提供傳統性能163。 擴大機會視野163。 測試新商機的重要性與時機163。 研發取得與移植專長的計劃163。 研擬商機取向的計劃163。 以企業為分析單位規劃資源163。 事業部門主管163。 少數專家163。 由辦公室職員主導163。 各級主管163。 全體公司集體智慧163。 線上工人與職員合作表75傳統策略規劃 vs 新策略規劃(4)傳統策略管理做法圖79 傳統策略管理做法所謂策略管理過程，可以分成三個階段。第一個階段是所謂的策略分析。策略分析最重要的工作則是目標分析。例如耕莘文教基金會的使命或目標是什麼？這個目標分析其實就很像每一個人一樣，到底我們活在人世間有什麼目的？個人對未來有什麼理想抱負？所以目標分析是擬定策略很重要的基礎。當企業組織龐大了以後，它的願景與使命，究竟是一個人的使命與目標，還是大家能夠共享的願景與使命，顯然就有很大的差異。如果把這個例子再縮小範圍，回到我們的家庭；如果夫妻之間沒有一個共同的使命與目標，這個家庭能夠經營得好嗎？所以目標分析看起來好像很簡單，其實是很複雜的過程！除了有目標分析之外，也要有所謂外在環境分析跟內在條件分析，也就是在策略管理裡面很重要的一個概念叫SWOT的分析。OT簡化成一句話就是「到底外在環境給我們的是機會還是威脅？」，到底去非洲賣鞋子看到大家都不穿鞋子是機會還是威脅？這是外在環境。SW指的是，我們的內在條件有沒有足夠的優勢，來掌握外在環境所帶來的機會？我們自己的弱勢，會不會抵銷外在環境帶給我們的機會？我們的弱勢，會不會跟外在所帶來的威脅產生火上加油的惡化效果？這些都值得我們去注意。所以能夠掌握這三個項目內涵，就能夠把策略分析的工作做好，才能夠進入到所謂的策略擬定。企業到底要以什麼樣的資源組合方式，才是對我們企業最適當的對策？不管是內部的整合，還是與外部採取聯盟的策略，才最能夠迎合競爭的作法呢？恐怕還需要發揮我們的創意，以及確認我們到底實力在哪裡！值得強調的是，策略畢竟只是所謂的方案，只是一些對策、一些想法，怎麼樣落實這策略，還必須去執行它。執行策略的過程，就必須要有所謂的營運系統，也就是傳統的營運機制企業的五大功能「產、銷、人、發、財」，產就是生產，銷就是銷售，人就是人力資源，發就是研究開發，財就是財務管理。當然也包含企業文化等等的搭配，好讓這個策略不是僅停留在想法，不是僅停留在一種思考、一種方案，而是可以透過營運機制，來落實、來執行我們所擬定出來的對策。傳統的策略管理，能不能夠面對3C的挑戰，非常值得大家來做一個檢??！是不是我們策略管理仍然是走在非常傳統的方式？就像我們用剪刀式的跳高方法，在面對今天二十一世紀的新挑戰？呆伯特法則就給策略管理作了一個很大的諷刺「他認為很多的企業在做所謂的經營計劃，只是一種藉口！其實這個經營計劃是我老闆心裡面已經早就擬定好了，老闆只是讓你們來參與參與！」。這是呆伯特嘲諷我們今天在傳統的策略管理，經常是存有這樣一個問題。「所謂的經營計劃只是讓員工的嘴巴怎麼樣堵住，讓他沒有話說」，我們公司讓員工參與，員工的意見有表白的機會啦，所以這個經營計畫員工應該要來配合，策略擬訂的作法變成只是這樣子的一個手段！所以呆伯特更進一步說，「請把經營計畫藏在保險箱裡面，不要被我們的員工拿出來跟你對質！」。再者，呆伯特描述到有一家公司「鈴鈴鈴．．」，員工腦袋裡面卻這樣想「不好，我該怎麼辦？」為什麼？因為這一家公司沒有策略，沒有策略呢，他就沒有辦法依循，因為沒有準則，沒有規定，所以呢！他很怕接電話，他不知道要怎麼樣來因應，這是一種典型無策略的公司。另外是一個典型有策略的公司，可是卻變成一種應付顧客要求的藉口。員工可能會說「對不起！我們公司沒有規定！」。因此當我們要做成策略，雖然界定出方向，界定出我們的想法，可是，也限制了變通的因應能力。我們可能忽略所謂的機會，也因此讓聰明的員工拿來做他的擋箭牌。所以呆伯特說「策