現代戰略知識講義(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 件，但總可以把握各類事物的發展趨勢。人無遠慮，必有近憂。領導人不關心企業未來，只知道“火燒眉毛顧眼前”，就等于拿企業的壽命開玩笑。應當指出，不關心企業未來的領導人甚多，正是由于這個原因，少則幾年、多則十幾年就倒閉的企業為數眾多。 第三，在對企業發展進行整體性、長期性謀劃時把握基本性問題很重要。樹葉長在樹枝上，樹枝長在樹叉上，樹叉長在樹干上，樹干長在樹根上。在一個企業，樹葉性的問題有成千上萬，樹叉性的問題有成百上千，樹根性的問題可就不多了。這類問題雖然不多，但非常重要。要是樹根爛了，任憑你怎么擺弄，樹葉也不會再綠。領導人要集中精力謀劃企業發展的基本性問題。假如企業發展的基本問題解決不好，那么即使再發動員工努力奮斗也不會收到成效，甚至越努力奮斗賠錢越多。領導人要增強基本問題意識。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛病；不要只忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難產生的根源。 第四，在研究企業發展時謀略很重要。企業發展戰略不是常規思路，而是新奇辦法。企業發展戰略應該使企業少投入、多產出，少挫折、快發展。謀略是智慧結晶，而不是經驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身并不是智慧。智慧與知識具有本質的區別。許多軍事家都有“空城計”知識，但沒有諸葛亮那樣的智慧，先知為智。智慧是對知識的靈活運用，也是對信息的機敏反應。謀劃企業發展靠智慧，謀劃企業整體性、長期性發展靠大智慧。謀劃企業發展固然要借鑒先進理論和先進經驗，但如何借鑒還要靠智慧。企業發展戰略內容 企業發展戰略因時而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒有固定的內容，也沒有固定的模式。一般而言，企業發展戰略涉及企業中長期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的問題。 謀劃企業中長期干什么，就是要定好位。市場已發生變化，連皇帝的女兒也愁嫁。企業要發展，定位很重要。定位是為了解決發展的方向、目標問題。企業發展要有正確方向，要靈活地運用規模化和差別化原則，要堅持專、精、特、新。企業發展要有中長期目標，不要象空中的風箏、路上的的士，沒有遠見、決心、魄力和毅力干不成大事業。定位要準確，定錯位，勁兒白費。定位主要是為了解決核心業務問題。企業也可以開展多項業務，但核心業務不能多。可以搞多元化經營，但不可以搞多核心經營。用核心業務帶動其它業務，用其它業務促進核心業務，這是先進企業的成功之道。不僅對經營范圍要定位，而且對經營地區等也要定位。定位有階段性，不同發展階段應該有不同的定位。定位的方法很多，定位無定勢。定位看起來很簡單，實際上很復雜。許多企業認為自己的定位很正確，實際上存在很大問題，而這些問題足以使他們發展緩慢或失敗。 謀劃企業中長期靠什么，就是要廣開資源。集四面潛在資源、成八方受益事業是企業的使命。廣開資源是企業發展戰略的重要方面，不廣開資源，再好的定位也沒用。要樹立大資源觀，不僅要重視物質資源，也要重視人力資源；不僅要重視體力資源，也要重視智力資源；不僅要重視國內資源，也要重視國外資源；不僅要重視空間資源，也要重視時間資源；不僅要重視現實資源，也要重視潛在資源；不僅要重視直接資源，也要重視間接資源；不僅要重視經濟資源，也要重視政治資源；不僅要重視有形資源，也要重視無形資源。廣開資源要運用智慧，運用智慧就能夠善用資源。謀劃企業中長期怎么干，就是要制定好戰略措施。戰略措施是實現定位的保證，是善用資源的體現，是企業發展戰略中關鍵、生動的部分。從哪里入手、向哪里開刀、先干什么、再干什么、保哪些重點、丟哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策劃、如何運作等等，這些都是戰略措施的重要內容。戰略措施是省錢、省力、省時的措施，省錢、省力、省時不等于不花錢、不用力、不用時。戰略措施要貼近實際、順應趨勢、新穎獨特、靈活機動。戰略措施要以定性為主。戰略措施要有可操作性，但這種可操作性不同于與戰術的可操作。企業發展戰略制定 制定企業發展戰略沒有固定順序。一般而言，它要經過戰略調查、戰略提出、戰略咨詢、戰略決策等四個階段。戰略調查與戰略思考是緊密結合在一起的。戰略調查要有寬闊的視野和長遠的目光，要善用直覺并靈活思考，要沖破傳統觀念的束縛，要抓住企業發展的深層問題和主要問題。戰略調查主要搞清以下問題：現實市場需求及潛在市場需求，現實競爭對手及潛在競爭對手，現實生產資源及潛在生產資源，現實自身優勢及潛在自身優勢，現實核心問題及潛在核心問題。戰略調查要搞清有關事物的聯系，既包括空間聯系，也包括時間聯系；既包括有形聯系，也包括無形聯系。 在戰略調查基礎上要提出企業發展戰略草案。企業發展戰略草案不需要很具體、很系統、很嚴謹，但要把核心內容闡述得淋漓致盡。提出企業發展戰略草案對有關人員是一次重大考驗，要求提出者富有責任心和事業感，富有新思想和大勇氣；要求聽者虛懷若谷、深思熟慮，不要墨守成規、排新妒異。 為防止戰略失誤、提高戰略水平，企業在提出發展戰略草案之后、確定發展戰略之前，需要就整個戰略或其中部分問題征求社會有關方面的意見，特別是業內人士和戰略專家的意見。鑒于內部能力有限，有些企業委托咨詢機構研究企業發展戰略。采取這種方式，一定要選好咨詢機構。選擇咨詢機構要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取這種方式，在他們提交研究報告之后，除了內部充分討論，也要再適當征求外部有關方面的意見。 發展戰略決策對企業發展具有里程碑意義。為了企業的整體利益和長遠利益，在決策企業發展戰略時要充分發揚民主，廣泛聽取各部門意見，尤其是不同意見。企業發展戰略應該由企業領導集體決策。企業發展戰略創新 象技術、管理、營銷等需要不斷創新一樣，企業發展戰略也需要不斷創新。企業發展戰略創新就是研究制定新的企業發展戰略。企業發展戰略應該保持相對穩定，保持相對穩定并不意味著一成不變。 企業發展戰略創新是為了應對外部環境和內部條件的重大變化。任何企業發展戰略都是針對一定的外部環境與內部條件制定的。當外部環境或內部條件發生重大變化時，毫無疑問就應該與時俱進、調整或重新制定發展戰略。我們所處的時代是變化速度空前加快的時代，中國入世又使中國企業融入了變化多端的國際市場，這就使企業發展戰略創新顯得格外重要。在經營過程中，企業內部條件發生原來意想不到的重大變化也是常有的事，如果發生了這種變化也要調整或更新原有的發展戰略。 企業發展戰略創新也是為了提高戰略水平。企業各項工作都要上水平，發展戰略更要上水平。企業發展戰略水平決定企業各項工作水平。智慧有大小，戰略有高低。企業發展戰略存在著水平差異，甚至是相當大的水平差異。企業發展戰略創新是為了獲得更好的企業發展戰略。企業發展戰略創新取決于企業領導觀念轉變。企業普遍需要發展戰略創新，有的需要重新定位，有的需要重新整合資源，有的需要重新制定戰略措施。可是，由于企業領導或多或少地存在舊觀念，企業發展戰略創新往往提不到議事日程。要想獲得更好的企業發展戰略，領導者應該首先向自己的舊觀念挑戰。 企業發展戰略創新也源于企業領導的動力、魄力和毅力。從某種意義上講，企業發展戰略創新是企業再造工程，是一項具有很大風險、困難和阻力的系統工程。企業領導如果沒有強烈的事業心、責任感，沒有排除各種困難和阻力的魄力，沒有堅韌不跋的毅力，就很難下定這種決心。關于“戰略導向”與“組織績效”的討論 作者：dreamerbug 我感到“企業戰略”的問題無非就是為了確保兩個東西：一個是戰略導向，一個是組織績效。 有一次，我在xx電信實習時，當時記得是麥肯錫的顧問做戰略知識培訓，題目是“以業績管理為核心的企業管理”，當時他們海吹業績管理目前已經成為國內外管理過程中最核心的部分，列舉了一堆業績管理的手段、過程及成績，當時感覺挺神，不過離自己很遠，我一直以為他們在推銷他們的業績管理是為了掙錢，后來在思想中總覺得有道理，但也說不上個什么來，現在有點感覺了。 我們在做戰略時，肯定是國際、國內、行業、市場現狀及競爭對手什么的先分析一下，接著自己的SWOT、關鍵成功因素即核心競爭力什么(就像能力學派所說的，或者是比較優勢之類的)的分析一下，然后就定自己的宗旨、目標、愿景、定位呀什么的，定一個三年的戰略計劃，包括各個層面的的，什么市場呀、人事、也就是在前面分析自己的資源，弄清自己的優劣勢后，自己在這里再根據分析制定符合三年戰略的資源。這是典型的做戰略吧。如果說戰略做完了，企業發展部或戰略部是不是就沒事了，因為不管執行吧，所以不關已事了。說了這些，其實仍然只是戰略的一個部分，或者我覺得只是戰略制定的一種方法，思路雖然清楚，但是仍然感覺重點不清晰，有些部分是割裂的，或者是不完整的。我想說的是，一是戰略導向，一是組織績效。 戰略導向可以用上面的方法完成，但是組織績效可能要更細點。組織績效的完成，要怎么做呢，為了完成前面“戰略導向”制定的任務，需要做到以下幾點：確定企業的管理模式、業務模式和IT模式，這三者是有明確界線的，互不統屬，各有不同確定企業相應的組織結構、部門職責及關鍵業務流程確定企業的業績管理體系，包括人力資源的各個層面，主要以績效及薪酬為核心進行正強化與負強化。 以上強調組織績效的根本目的也是為了有效的執行戰略導向，兩者這樣才形成了閉合回路，戰略的調整將涉及到組織的變化，保證組織績效是為了更好地實現戰略。 重申一點，我這里指的“組織績效”非傳統意義上的“組織”，外延已經擴大。戰略管理的很多層次的問題都可以劃到這兩個因果關系要素上來，而且各種理論也能找到各自發揮作用的地方，所以縱觀麥肯錫等戰略咨詢或營銷咨詢資料，很多都是為了調整戰略及組織之間的關系，并不斷在兩者之間進行側重，如麥肯錫給大唐電信做的業務單元戰略規劃資料(家園有)、麥肯錫給實達做的高績效營銷體系資料(家園有)等等都能看見這種思想的體現。我贊同以市場戰略為核心的企業戰略規劃，但那個偏重于國有性或壟斷性強等市場化程度不高的企業，若對于早已經在國際化市場化中沖殺的企業來講，這一點他們早已經很習慣了。 Morganzds： 我的意見有兩點： 1.對于你的發言“我感到“企業戰略”的問題無非就是為了確保兩個東西：一個是戰略導向，一個是組織績效。”，我感到更好的表述，應該是“戰略制定”和“戰略實施”這兩個簡單、樸素、容易理解的概念，這其實就是戰略管理的兩個基本內容。 在此，我提議大家要統一術語，不要輕易使用不同的詞語表達同一個概念，以免造成不必要的理解障礙。其實術語統一這個要求，是任何一門科學學科健康發展的基本前提。只有術語統一，概念統一，才能在此基礎上加以討論和研究。另外，術語應該具有簡單、樸素、容易理解的特征，這樣的術語才會逐漸被大家所采用，變成統一使用的術語。一些管理咨詢公司為標新立異，常常任意新造詞語，反而容易造成概念混亂。大家要小心，不要被迷惑。 “國際、國內、行業、市場現狀及競爭對手什么的先分析一下，接著自己的SWOT、關鍵成功因素即核心競爭力什么(就像能力學派所說的，或者是比較優勢之類的)的分析一下，然后就定自己的宗旨、目標、愿景、定位呀什么的，定一個三年的戰略計劃，包括各個層面的的，什么市場呀、人事、也就是在前面分析自己的資源，弄清自己的優劣勢后，自己在這里再根據分析制定符合三年戰略的資源。這是典型的做戰略吧，”，這其實就是“戰略制定”過程的內容，成果當然就是企業的一個發展戰略了。這里面的學問不少，大家今后可以專門針對““戰略制定”，開展討論。比如美智咨詢（Mercer）的“利潤區”(profitzone)、“利潤模式”(profitpattern)；貝恩咨詢的“利潤池”（profitpool）等等戰略制定工具，就有不少可以研究的東西。 2.對于你的發言“為了完成前面“戰略導向”制定的任務，需要做到以下幾點： 確定企業的管理模式、業務模式和IT模式，這三者是有明確界線的，互不統屬，各有不同； 確定企業相應的組織結構、部門職責及關鍵業務流程 確定企業的業績管理體系，包括人力資源的各個層面，主要以績效及薪酬為核心進行正強化與負強化”。 我的意見是“戰略實施”需要各種個方面的條件，主要包括上述你所說的三點內容。但這些內容從戰略管理的角度來看，其實是戰略實施的“外在手段”，而“內在核心手段”則是目前風靡全球的最佳戰略實施工具——平衡記分卡。（國內目前由新華出版社中文版）“外在手段”，和“內在核心手段”是我自己新造的詞語，因為我常常發現，人們會將兩者混為一談，而造成理解混亂，所以對實施手段進行分類，有利于更準確把握戰略實施過程。最近，我會對這兩類手段的具體內容開展初步研究，屆時請大家一起參與討論。 目前我正在構思建立一個完整的企業管理模型，它以戰略制定和實施為中心，涵蓋企業管理各個方面。它將更加清楚地展現企業戰略在企業管理中的作用過程。這是我的一個雄心壯志，我會盡快將它在沙龍內公布，供大家討論。 最后我想說，我的不成熟看法是，大家探討戰略問題時，一定要搞清楚自己說的是戰略制定，還是戰略實施，又或者是二者的聯系，這樣思路清晰，容易理解和討論問題。Dreamerbug ： 感覺樓上說的很有道理，我表示認可，現對一些問題解釋如下關于戰略制定與戰略實施 其實戰略的大回路是很清楚的，戰略制定、戰略選擇、戰略實施、戰略評價，戰略調整，但這是我們從幾乎所有的企業戰略教科書上都可以找到的，這些東西依然停留在理論層次，一旦和現實相結合，這些東西都顯得特別蒼白，如果讓我們和企業主談這些，恐怕很難有用的。所以現在各種戰略咨詢公司如MKX、BOSTON等，他們在不停地尋找著工具，或者做一些戰略制定模板之類，其根本目的一在于為本企業咨詢提供標準，二相信也是為了尋找一種更加現實、更加富有可操作性的東西吧。 所以我說的“戰略導向”與“組織績效”應該講是一種升華，在戰略制定與實施的層次上總結了一下，把重點突出出來，把戰略的核心說出來，這樣的說法也容易為廣大戰略實施人員(相信對操作層比較實用吧，自認為)所理