運用平衡計分卡推動高績效創建(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 潤。管理者也意識到利潤的創造主體是員工，追求利潤就要以員工為出發點，充分調動其積極性和主動性，追求員工和企業雙方利益的最大化。所以企業制訂完善的績效管理制度來把員工個人的收益和個人的貢獻相掛鉤，期盼達到企業管理的目的。然而，我們需要思考的是企業單方的績效理想是不是真正被員工所接納。可憐的現實是，績效指標是來自業務流程的需要，這點沒有錯誤的做法卻缺少一個前提，工作不被員工當作自己的工作。所以有專家這樣說，除非你將你的員工變成你企業的主人，否則任何試圖將責任分擔的行動將都是徒勞的。所以，企業文化在先，以企業文化來構筑主人。如柳傳旨所言：以船長的責任感做船員，抑或如一個民營企業家所說：以地主的責任感做長工.那么該如何去做呢，仁者見仁，智者見智，我只談談自己的一點思考。我認為要將績效變成員工自己的績效，在企業文化的建設中必須要解決一個問題，那就是企業文化的利益整合。　　很多企業在進行企業文化建設過程中，將企業的經營理念和產品特點等進行整合……等等，但卻忽略了最基本的一個目標，就是整合企業和員工的利益關系，即真正將企業的發展與全體員工個人的發展以及利益獲得結合在一起。而不是只將這種結合局限于核心的骨干人員，而忽略大多數員工的利益。　　許多績效制度都在強調帕累拖法則，即20/80法則，認為80%的效益來自于20%的核心員工，所以一切的激勵都給予這樣的20% 員工，而對于80%員工則采取了嚴格的獎懲制度，美其名曰激勵是一體的，使員工中普遍產生馬太效應的思想認識，從而能力和貢獻不能有所突破的一般員工對所謂的績效制度產生一定程度的抵制和無關的態度。激勵也就無從談起。所以，績效產生激勵的關鍵是如何將對20%的關注，擴大為對100%的關注，不但是將物質利益進行擴大，而且需要將精神激勵也如此操作。破除80%的心理落差。　　其實中國人講究士為知己者死，傳統理念的現代理解我認為是，只有出現利益共同體才能榮辱與共。解決之道，不妨將現代績效管理制度與傳統的三道相結合。　　安人之道　績效制度不能使人總是處于緊張的危機狀態，所有的思想集中于績效指標和標準，集中于績效考核后的獎懲規定，安心工作，從容的工作，這也符合積累_嘗試_應用_出成績_再積累_嘗試……的成功規律。這一點不防學習日本企業所強調的企業文化。　　誨人之道　績效的目標在于提高工作的效果，在于持續不斷地提高工作效果。而達到這一目標，員工心理經驗技能的持續提升是關鍵，所以如何使績效和員工的自我提高相結合成為績效管理的關鍵。所以，現代績效管理中強調的績效面談，將績效考核的目的放在提高和改善而不是強調評價和獎懲是需要給予很大關注的。這點請參考學習型組織的基本理念。　　用人之道　人力資源管理的基本理念在于人事相宜，那么在績效安排上，工作任務和個人能力特長，興趣愛好之間的匹配將是保證產生高績效的基本條件。所以，在績效管理的開始階段，進行工作的再分配和考慮是比較關鍵的。這點上，我建議將績效管理制度與現代職業生涯規劃理論相結合。2008/12/30返回目錄古代帝王如何考核下屬 　　堯舜禪讓的背后，一段漫長的績效評價歷程　　據《史記。五帝本紀》記載，堯開始和下屬探討接班人問題的時候，距離他真正讓出帝位的時間長達二十八年。在當時，部落聯盟首領選擇接班人是一個可以開放探討的問題，與這一決策具有利益相關者到可以表達自己的觀點，但最終要由首領來決定。這一問題是如此之重要，以至于要提前許多年就提出這個議題進行探討。而且，對候選者的資格沒有嚴格限制，堯的說法是“悉舉貴戚及疏遠隱匿者。”在堯連續否定了多個人選之后，他的手下推薦了“平民、單身漢”身份的舜。大臣們對舜的初步評價是，雖然他的父親愚昧、母親頑固、弟弟傲慢，但舜仍然能夠孝順、友愛的與他們相處且不讓他們走向邪惡。這種評價方法是基于事實的描述法，而不是簡單的說他“好”，或者“不好”。而且，也沒有說他如何的精通天文、地理等知識技能，更為關注的是“做人”的基本面的能力。這個理由顯然是打動了堯，堯隨即將自己的兩個女兒嫁給了舜，以此來考核舜的“德行”。從此，堯對舜這位“未來的接班人”開始了漫長的績效評價過程，可謂是用心良苦。　　首先，考核“基本能力素質”，即“齊家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的發展。這個問題是如此之重要，以至于首領要將自己的女兒嫁給候選者。舜在對這兩位有著高貴背景的妻子做了訓教、告誡之后，就讓她們去自己的老家伺候公婆。在舜的教導下，她們都能夠按照舜的要求恪守婦道。通過這種完全基于事實的考核方式，舜的“齊家”能力完全得到了堯的認可。　　其次，考核“定制度”能力，堯讓舜去健全、完善以“父義、母慈、兄友、弟恭、子孝”這五種倫理為核心的道德制度體系，并付諸實施。在這里，我們可以把它理解為是一種類似制定人力資源管理政策方面的“職能工作”。事實證明，作為一名職能部門的負責人，舜的工作是成功，因為，這套制度體系都得到了“員工”的認可和服從，取得了較好的效果。　　第三，考核“帶隊伍”的能力，堯讓舜去負責管理百官，明確百官的崗位職責、理順他們的工作關系，使他們各司其職。舜的干部管理工作也獲得了成功。　　第四，考核“外部協作”的能力，堯讓舜負責管理、協調與各諸侯、使臣的關系。在舜的努力下，政府與他們都建立了和睦、穩定的外交關系，并贏得了尊重。　　第五，考核“現場管理”能力，舜又奉命去實地考察、巡視國家的山川地貌。即便是在風雨雷電，舜卻從未迷失方向，總能完成任務。　　通過以上種種績效評價，堯對舜的績效表現是完全肯定的，“汝謀事至而言可績”，并最終確定他為自己未來的接班人。但績效評價至此還沒有結束，堯只是退居二線而未完全退出，舜并沒有立即被任命為“總裁”，而只是擔任“常務副總裁”的工作，而且在這個崗位上一干就是十一年。因為，堯雖然在選擇接班人方面開展了一系列必要的績效評價工作，但堯仍認為這個決策還需斟酌，因為這只是基于自己作為直接上級的績效評價而制定的決策，還不夠完整。所以，堯對舜作了最后一步的考核。　　第六，360度考核。堯讓其他所有重要的利益相關者來表達自己的觀點、進行評價，進一步提高決策的質量。當然，這也會進一步強化舜擔任“總裁”的合法性，使政權更為穩固。結果是，“諸侯朝覲者不之丹朱而之舜，獄訟者不丹朱而之舜，謳歌者不謳歌丹朱而謳歌舜。舜曰”天也“。　　堯在選擇接班人的過程中，采用了多角度、苛刻的績效考核方法，前后歷時二十余年。他選擇候選人的范圍并沒有限于現有的核心層人員，即直接下級，而是廣泛的征求意見，擴展選擇對象，并最終確定了平民、單身漢舜；堯對舜的績效評價是全方位的，既包括對基本能力素質的考核，又包括對“定制度、帶隊伍、外部協作、現場管理”等關鍵績效指標的考核；最終制定決策時，又充分征求了各方的意見，提高了決策質量，降低了政權交接的風險。　　廉頗藺相如將相不和，管理者趙惠王的績效評價敗筆　　“負荊請罪”是著名的歷史事件，我們在這里關注的是廉頗、藺相如這兩位績效管理中的被評價者，和作為評價者的趙惠王。在《史記。廉頗藺相如列傳》中，司馬遷用關鍵事件描述法對藺相如的績效表現作以說明。首先，從和氏璧說起，這是一件奢侈品，“價值連城”說的就是這個寶貝，但秦昭王“愿以十五城請易璧”的這個報價是明顯缺乏誠意和契約約束的，這個交易也未真正發生。藺相如的業績是，運用自己的勇氣和智慧使趙國保住了和氏璧，讓國家免受攻擊。第二件事，在一次外交場合，藺相如使自己的老板保住了顏面，維護了國家的尊嚴。就這樣，藺相如“坐直升機”成為了趙國的“上卿”。而另外一位被評價者，廉頗，是著名的攻城掠寨的高手，享有國際聲譽。從一個例子可以說明他在趙國的地位舉足輕重。秦王邀請趙惠王芳問秦國，趙國內部的判斷是，這次會面風險很高，趙惠王很可能有去無回，但不去又恐招人恥笑，最終決定赴會。廉頗送行的時候說，“王行，度道里會遇之禮畢，還，不過三十日。三十日不還，則請立太子為王，以絕秦望”。能夠與現任領導探討領導繼承人問題的人，必然是重臣。但這樣一位重臣，經過一系列的對這些關鍵事件的績效評價之后，他的地位卻排在了藺相如的后面。趙惠王在如何評價廉頗和藺相如的績效貢獻和確定職位排序方面，想必是缺乏明確的績效評價和職位任職資格標準，而且顯然與績效評價決策的關鍵利益相關者廉頗的溝通不足，否則，廉頗也不會抱怨“我為趙將，有攻城野戰之大功，而藺相如徒以口舌為勞，而位居我上，且相如素賤人，吾羞，不忍為之下”。而且，“將相不合”的事情鬧得沸沸揚揚，藺相如的手下甚至認為他過于懦弱而要求辭職。不知這個時候，趙惠王作為領導者，造成將相不合的關鍵責任人，是否有所作為？如果不是自己的兩個手下廉頗藺相如的胸懷和坦誠，這件事情如何收場？　　趙惠王作為領導者，應考慮上卿的任職標準是什么，這些標準是否與下屬充分溝通并達成共識，“舍人”能不能做“上卿”？如何衡量藺相如的外交績效貢獻與廉頗的國防績效貢獻的差別和大小？對于藺相如的兩次卓越的績效表現，應如何獎勵，是適合提供物資獎勵，還是該提供職業發展機會的獎勵？面對績效管理過程中出現的將相不合的沖突，自己該如何解決？這些也都是組織管理者在推行績效評價中應該關注的問題，以避免“將相不和”在自己的組織中發生。　　慶功宴后，漢高祖劉邦如何開展績效評價？　　為擺脫困境，鞏固國家政權，劉邦針對績效評價的各關鍵環節采取應對措施。　　第一，明確績效標準，區分戰略績效與執行績效。由于在績效評價過程中，對績效評價的標準存在較大的爭議。焦點問題是文官蕭何的績效評價高于所有武官的決議，這遭到了武官們的集體反對。面對大臣的質疑，劉邦舉了個不是很恰當，但很能說明問題的例子，有效的區分了戰略績效與執行績效的差別。劉邦說：“你們知道打獵是怎么回事嗎？”大臣們說：“知道。”劉邦又問：“那你們也知道獵狗吧？”大臣們說：“也知道。”劉邦說：“這個打獵呢，追殺野獸、兔子的，是獵狗；指明野獸、兔子的位置的，是獵人。你們這些能夠抓到野獸的，只不過是功狗罷了，而蕭何能夠指出野獸的位置、適時放出獵狗，則是功人！”這樣一來，大家就不敢再說什么了。第二，注重績效溝通，適時傳遞評價信息。劉邦是一位注重溝通的領導，能夠利用各種機會與大臣們交換關于績效評價的看法，以減少偏差。在一次請大臣們飲酒的場合，劉邦要求他們如實地分析為什么劉邦能夠得到天下而項羽卻沒有。大臣們的分析更多的關注劉邦本人的行為，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也”，對劉邦的激勵手段給予了高度的稱贊。而高祖卻華麗轉身，避而不談自己的領導才能，借機會將張良、蕭何、韓信三位取得卓越績效的功臣推向前臺，表達自己對績效評價的觀點，為自己的分封行賞決策奠定輿論基礎，減少沖突的發生。劉邦還向自己的重臣了解其對各官員的看法，拓寬績效評價的角度，減少偏差。例如，“韓信帶兵，多多益善”就發生在劉邦與韓信的一次績效面談的過程中。　　第三，關注績效評價反饋，保持績效評價策略的靈活性。劉邦在辦公室的樓梯間里看見外面有一些將領在一起竊竊私語，就問顧問張良：“這些人在嘀咕什么呢？”張良說：“陛下，您還不明白么，他們是在謀反啊。”劉邦說：“天下馬上就要安定下來了，為什么還要造反呢？”張良說：“陛下您原來就是個老百姓，靠著這幫人得到了天下，而您現在給跟您關系比較近的蕭何、曹參都封了大官，把跟您結仇的人都給殺了。現在朝廷在搞績效評價，大家都知道，您就是把天下都送出去，恐怕也不夠這些人分的，所以，這些人擔心不但得不到封賞，反而擔心自己因以前得罪過您而被您殺掉，所以，他們就商量著要造反。”劉邦忙問：“那怎么辦？”張良說：“陛下現在最憎恨的人是誰，而且，得大家都知道這事兒。”劉邦說：“雍齒跟我有過節，曾經有幾次都讓我很沒面子，我很想殺了他，但考慮到他還有些功勞，所以有些下不了手。”張良說：“那你就先封他吧，這樣大家看到陛下封了自己的仇人，心里就不會擔心自己沒有封賞和被殺了。劉邦聽了，馬上著手落實有關部門為雍齒確定績效成績并封侯。沒有被封的大臣們聽到這件事后，高興得喝酒慶祝。　　回到現實，關注績效評價的關鍵環節　　無論是傳說，還是史實，都證明，做好績效評價，要注意以下問題：績效評價是一把手工程，制定評價體系和對關鍵崗位的績效評價需要領導者親歷親為；績效評價的內容需要涵蓋多個角度，進行綜合評價，即包括業績，也包括能力與態度；績效評價決策的制定要聽取多方利益相關者的意見，保證決策的質量。2008/12/29返回目錄【培訓發展】培訓高級管理人才緊缺 培訓危機中一個機遇 在面對金融危機時，近五成白領選擇“參加培訓課程，增強個人實力”作為自己的應對策略。從幾家國內知名的英語培訓機構了解到，近兩個月主動前來咨詢課程和報名的人數明顯增多。“環境不穩定、前景不明朗，讓很多白領放棄了輕易跳槽的念頭，”無憂專家分析，“選擇在這段非常時期為自己充電，一方面是以不變應萬變，另一方面則是休養生息，期待在下一波兒經濟復蘇時，能夠在職場上跨越新的高度。個人培訓需求已在暗潮涌動，這無疑給教育培訓行業帶來新的機遇。有經驗的市場推廣人員、課程顧問、培訓講師紛紛成為培訓機構的涉獵目標。隨著一些大型培訓機構加速向外布點，那些深諳培訓市場、了解培訓機構操作流程、熟悉人員組織構建的高級管理人才將炙手可熱。 風投看好餐飲行業與其他行業不同，餐飲行業的表現可圈可點。最近，麥當勞中國首席執行官施樂生高調聲明，“麥當勞2009年計劃在中國新開設175家店，未來在中國每年開店速度將保持160家至175家。此外2009年麥當勞還計劃增加1萬多個店員和1200個餐廳經理的職位”。與此同時，英聯私募股權投資公司近日宣布，將斥資5000萬美元控股北京某知名餐飲連鎖企業。風投從之前的互聯網和IT業逐步轉向餐飲業，一來表明了風險投資漸趨理性，二來為國內餐飲行業的擴張打下了基礎。作為傳統行業，人們始終將餐飲行業人才定位在比較低端的位置，令不少求職者望而止步。其實，很多餐飲企業都在感嘆“良將難求”，尤其是一些中高級管理崗位，適合的專才真的很少。盡管基層崗位很多，卻少有人愿意屈就。由于行業的特殊性，從基層做起是新人入行的必經階段，這是一種磨練，也是一種積累，相信付出總是會有回報的。2009/1/4返回目錄從培訓到人才發展的“征途” 　　11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終于結束了，人力資源部經理張強顯得有點疲憊，但