建筑工程項目施工成本控制研究與實踐(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 接影響是要求中國的建筑工程承包市場向國外同行開放，它所帶來的挑戰有兩點:l)建筑市場及市場競爭將會更加規范，且規范化進程進一步加快，同時建筑市場會隨著加入而日趨活躍2)勞動密集型特征及經濟效益整體水平較低使大多數建筑施工企業不具備國際競爭力。近期，國內會從廉價的人力資源上獲得成本優勢，但從長遠來看，加入以后，施工生產資源重新配置將會迅速提高我們的人力資源成本，均化我們的廉價優勢。因而，必須迅速提高工程項目施工和管理水平，實行工程項目的集約經營，提高企業的競爭能力，這就給工程項目成本控制帶來巨大的壓力，同時也帶來了巨大重慶大學碩士學位論文緒論的發展動力〔4]。當前施工企業普遍存在成本控制弱化的問題。加強成本控制，實現向效益型企業的轉變是企業在市場經濟中生存和發展的根本〔SJ。許多企業己認識到成本控制的重要性，有的企業制定了相關成本控制制度，有的企業推行了責任成本控制，并取得了寶貴的成本控制的經驗。但是，從整體上講，由于國家大的投資環境及企業管理體制的約束，企業自身成本控制還處于從算賬報賬型向經營型、從經驗型向科學型、從經濟型向經濟和技術結合型、從被動型向主動型轉變的歷史時期，還表現在企業內部經濟承包體制不健全、成本控制制度規章缺乏科學性和統一性等方面〔6。項目部成本控制關系到企業成本控制的成敗。從成本控制模式上講，多數企業還是應用傳統的成本控制方法，制訂施工預算，根據這個預算控制成本，只要是沒有超過預算的成本就是有效的控制了成本，比較粗糙、簡單的控制成本，沒有使工程成本達到最優化的控制。因此，需要進一步改善成本控制的方法，提高企業的經濟效益〔7，改革開放以來，建筑企業面貌發生了很大變化，企業實力不斷提高【的。一大批國有大中型建筑企業在市場競爭中奮起，在繼承和發揚我國建筑企業優良傳統的同時，吸收國外企業先進經驗和現代化管理方法，使施工技術水平和企業管理水平上了一個新臺階。但是，也必須清醒地看到，我國當前建筑企業管理狀況還不盡人意，尤為突出的是企業成本控制遠沒有提高到應有的水平。企業片面追求高產值、忽視效益，特別是在市場經濟活動中，國內相當一部分建筑企業成本控制明顯削弱和滯后，成本控制和核算與企業管理相互脫節，導致建筑工程項目工期長、質量差、成本高，嚴重阻礙了建筑企業的經濟發展廠9J。①管理意識薄弱建筑企業成本控制意識薄弱，在一些企業里，成本沒有計劃、沒有核算、沒有分析、沒有檢查，使企業的“兩算”施工圖預算和施工預算管理流于形式，規章制度形同虛設，甚至有的企業連成本控制由哪個部門負責都不明確。建筑企業中普遍存在著“以改代管、以包代管”的無管理狀況，更談不上如何考核、評價成本控制效果了〔’。〕。②成本控制方法與手段上存在的問題項目成本是項目管理工作質量的一個綜合性指標。項目組織系統中，各部門、各施工隊班組、每個職工工作的好壞都會影響項目成本的高低。為此，在項目系重慶大學碩士學位論文緒論統內部，必須實行經濟責任制，實行成本控制責任制，使用成本指標來考核各部門、各單位的工作質量，以便及時發現工作中存在的問題，總結經驗，采取措施，不斷提高項目管理水平〔”’。③施工方案上存在的問題工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的施工方案。如考慮項目參加人員的素質、數量，機械設備的技術狀況和特點，項目所在地的經濟、自然地理條件，項目的設計要求和結構性等，制定幾種施工方法和施工程序，以進行技術經濟比較，最后確定最佳的施工方案〔12]。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目都不進行施工方案的技術經濟比較，即使進行比較，也多在技術上進行比較。這種情況與我國工程技術人員和領導干部的知識結構、考慮問題習慣有關，當然，更與我國改革開放前計劃經濟體制的影響有關。因此，要有效地系統地控制工程項目成本，首先就要從項目施工準備階段做起，制定出最佳的施工方案〔’3，.國際上對建筑企業在財務成本控制上和其他企業一樣實行內部控制方法，通常由企業和審計機構共同實施。內部控制分為內部會計控制和內部管理控制。其中，內部會計控制涉及與資金安全和會計記錄的準確性、可靠性有直接聯系的方法和程序。內部管理控制主要是與提高經營效率和貫徹管理方針有關的方法和程序。內部控制包括組織機構的設計和企業內部的所有相互協調的方法和措施，這些方法和措施用于保護企業的財產，檢查會計信息的標準性，提高經營效率，推動企業執行既定的方針，即保證了建筑企業資產的完整性、合法性，又提高了企業的經營效率〔’‘。國外建筑企業的成本控制一般具有如下特點①成本控制和其他管理協調一致，開展綜合性的成本控制。建筑企業的成本是一項綜合性指標，它反映企業各種管理水平和生產組織水平。正因為如此，日本建筑企業進行成本控制過程中，并不是對成本控制的某一過程和成本的某一環節進行管理，而是對設計、材料供應、設備利用以及施工銷售全部過程形成的成本費用進行管理，通過技術經濟分析和價值分析，降低建筑產品成本〔15]。正因為如此日本建筑企業在進行成本控制時，不僅局限于成本控制部門，而是施工技術部門、物資供應部門、設備、勞動管理部門等都參與成本控制，這些部門相互配合，協調一致，共同實現企業的成本控制目標〔’6]。②實行全員成本控制。美國建筑企業現代的成本控制擺脫了過去那種只局限于記錄、填表等事后的成本控制，將重點放在組織全體人員，研究分析降低施工成本的事前成本控制上重慶大學碩士學位論文緒論[l了〕。如在制定成本計劃、確定目標成本和標準成本時，都要組織全體成員參加，提出合理化建議。而且企業把職工成本意識強弱作為考核職工工作質量的重要標準。因此，美國建筑企業全體人員都努力學習和掌握成本控制知識，把降低成本視為自己應盡的責任「’s1。③設立成本控制的專門機構。外國許多企業都設立了獨立的成本控制組織機構，其組織形式隨經濟組織的不同而不同。有的企業設有成本計劃部或成本控制部，與財務部門分開，有的企業雖然只設經理部，但經理部內部分工很細，有成本計劃科或成本控制科和成本預算科等。無論采取什么形式，其主要任務都是從事企業成本計劃工作，一些大企業還成立成本控制委員會，作為在企業內部廣泛開展成本控制的職能部門，吸收各部門的有關人員參加，集思廣益，研究、討論、分析成本控制方面存在的問題，明確各部門的責任和權限，促進企業開展成本控制活動〔101。有效的成本控制活動，使建筑企業獲得了高額利潤，增強了企業素質，使企業經營保持活力，企業不斷發展[z0]。本文的研究對象是建筑工程項目施工的成本控制，主要的內容是在項目管理的基礎上分析建筑工程項目的成本控制，在對國內外現狀和相關資料研究的基礎上，本文主要從以下幾個方面展開研究:①對項目管理基本理論進行研究②對項目成本控制基本原理進行研究③以具體案例為基礎，從項目成本控制的系統過程、項目成本的分析與預測、項目管理效益的評價、與成本控制相關的進度管理、質量管理幾個方面進行深入的分析。本文是在廣泛查閱國內外相關資料的基礎上進行研究的，在建筑工程項目成本控制基本原理上，以實踐案例為基礎，對施工過程的成本偏差進行數量分析和原因分析以及項目后期成本的趨勢分析，有效的控制建筑工程項目的成本。所以說本論文以定量分析和定性分析相結合，把管理實踐與研究成果相結合的方法，深入研究了建筑工程項目成本控制。重慶大學碩士學位論文2工程項目管理綜述2工程項目管理綜述 所謂管理，是指人們為達到一定的目的，對管理的對象所進行的決策、計劃、組織、協調、控制等一系列工作。工程項目管理的對象是工程項目，其管理的概念在道理上同其他管理是相通的，但由于工程項目的一次性等特點，要求其管理更強調程序性、全面性和科學性。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總稱。工程項目管理是以建設工程項目為對象，以項目經理責任制為核心，以施工圖預算中標價為依據，以創優質工程為目標，經濟合同為紐帶，最終產品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產經營管理。它是由項目經理為責任主體的管理班子，受企業法人委托和授權全權組織施工生產諸要素，對于工程項目工期、質量、安全、成本、現場、綜合效益進行高效率、有計劃的組織協調和管理的一種現代項目管理制度。概括的講，就是根據具體工程項目的情況，按照建筑工程施工管理規律、程序和方法，對工程項目組織施工，實行全過程管理。 工程項目管理具有以下幾點鮮明的特點:①工程管理的目標明確。工程項目管理的第一特點是它緊緊抓住目標結果進行管理。項目整體，項目的某一個組成部分，項目的某一個階段、項目的某一部分管理者，在項目的某一段時間內，均有一定的目標。有了目標，也就有了方向，有了動力，就有了一半成功的把握。因為，目標吸引管理者，目標指導行動，目標凝聚管理者的力量。除了功能目標外，過程目標歸納起來主要有個，即工程進度、工程質量、工程成本造價。這個目標的關系是獨立的，且有對立、絕一的辨證關系，是共存的關系，是共存的關系。它們有著相互的結合部，有著相互影響的規律。重慶大學碩士學位論文2工程項目管理綜述加快速度，提高成本優化速度，降低成本提高質量增加成本加快進度影響質量，以成本為核心將進度和質量進行最優的配置是成功工程項目管理的核心內容。②工程項目管理是系統的管理工程項目管理把其管理對象作為一個系統進行管理。在這個前提下，首先進行的是項目的整體管理，把項目作為一個有機整體，全面實施管理，使管理影響到整個項目范圍。其次，對項目進行系統分解，把大系統分解為若干個子系統，用小系統的成功保證大系統的成功。第三，各系統之間，各目標之間關系的處理遵循系統法則，它們既是獨立的，又是相互依存的，同處于一個大系統之中，因此管理中把它們聯系在一起，保證綜合效果最好，本文所著重討論的就是項目管理中，如何對成本管理達到精益化這一系統的深入研究。③工程項目管理按照項目的運行規律進行規范化的管理工程項目是一個大的過程，其各階段也都由過程組成，每個過程的運行都是有規律的，比如，綁扎鋼筋作為一道工序，其完成就有工藝規律。墊層混凝土作為分項工程，它既有程序上的規律，又有技術上的規律。建設程序既是建設項目重慶大學碩士學位論文2工程項目管理綜述的規律。遵循規律的管理才是有效的，反之，管理不但無效，而且往往有害于項目的運行。工程管理有其規律、原理、方法，己經被人們所公認、熟悉、應用，形成了規范和標準，被廣泛應用于項目管理實踐，使工程管理成為專業性的、規律性的、標準化的管理。以此產生項目管理的高效率和高成功率。工程項目成本管理是指在施工過程中運用一定的技術和管理手段對生產經營所消耗的人力、物力和費用進行組織、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和己經發生的偏差，把各項施工費用控制在計劃成本的范圍內，以保證成本目標實現的一個系統過程。工程項目成本管理包括工程項目成本的合理確定和有效控制兩方面，工程項目成本的確定實際上就是確定工程項目投資者或者成本的目標和計劃值，因此工程項目成本確定是工程項目成本控制的前提。工程項目成本對于不同的工程建設參與方來講是不同的。從業主角度來講，工程項目費用就是指對建設項目的投資，從施工承包商角度來講，工程項目成本控制是指承包商在整個工程中所花費的所有費用和成本。我們這里著重討論的就是施工承包商的成本管理，因為這是項目運行的核心內容。工程項目成本管理具有以下特點①工程項目費用是一貫穿了工程建設全過程的動態的控制，每個工程建設項目從立項到施工都必須有一個較長的時間，在這個期間會有許多因素對工程建設項目的費用產生影響，工程建設項目的費用在整個過程里都是不確定的，直至決算后才能真正形成建設工程投資。②工程項目成本的層次性。工程項目的成本都是由若干分項工程，分部工程組成，最終匯總為單位工程。③工程項目成本的控制與質量，進度控制是不能夠完全分開的。因此工程項目的成本管理是一個動態的控制系統，如圖22所示:重慶大學碩士學位論文2工程項目管理綜述……率{分析偏差原因采取糾偏措施收集實際投資數據事前控制措施 這個控制過程應該每兩周或一個月循環一次，其表達的含義如下①系統投入，既把人力、物力、財力等各種生產要素，投入到項目實施系統中。②在工程進展過程中，必然存在各處各樣的干擾，如惡劣天氣、設計出圖不及時等③收集實際數據，即對工程進展情況進行評估④把工程項目成本目標計劃值與實際值進行比較⑤檢查實際值與計劃值有無偏差⑥如果有偏差則要分析產生偏差的原因，并針對原因采取控制措施。在這一動態控制過程中應著重做好以下幾項工作①目標計劃值的確定和分析②及時對工程進展進行評估，收集實際數據③對計劃值與實際值進行比較以判斷是否存在偏差④采取有效的控制措施以確保投資控制目標的實現隨著我國改革開放形式的發展和社會主義市場經濟的逐步建立，工程建設管理體制中的許多弊端，影響著投資效益的發揮和建筑業的發展。我國傳統的建筑重慶大學碩士學位論文2工程項目管理綜述管理體制存在三大特征和三個落后。第一、在產品經濟的思想和建筑業沒有獨立產品的思想指導下，否認建筑產品是商品，把建筑看作基本建設的附屬消費部門，因而建筑產品不是獨立的產品而是基本建設的構成部分。第二、建筑業企業缺乏獨立的主體地位，具有雙重依附性，一是依附于國家行政管理部門，二是依附于業主和建設單位。第三、建筑企業缺乏自主活動的客觀環境。由于建筑業企業的雙重依附性，無法形成建筑市場，建筑企業的工程任務、生產要素都要由行政管理部門和建設單位分派，不按商業原則進行交易活動，故建筑企業的效益不取決于自身努力，而更高地取決于環境條件，企業既無自主經營的動力，也無自負盈虧的壓力。以上的三項特征派生出三個落后:第一、對生產要素占有方式的落后第二、生產資料的支配方式的落后第三、企業的生產要素流動方式的落后。因此，我國建筑企業自改革開放以來，率先被推向市場，逐漸推行了現在比較成熟的項目。①學習借鑒魯布革工程的項目管理經驗魯布革水電站系統工程是我國第一個利用世界銀行貸款，并按世界銀行規定進行國際競爭性招標和項目管理的工程。1982年國際招標，1984年11月正式開工，1986年10月隧洞全線開通，比合同工程提前4個月，1988年7月工程全部竣工。在4年多的時間里，創造了著名的“魯布革工程項目管理經驗”，受到中央領導的重視，號召建筑業企業進行學習。②項目法施工與工程項目管理1987年，在推廣魯布革工程經驗的活動中，建設部提出了在全國推行“項目法施工”，并展開了廣泛的實踐活動。“項目法施工”的內涵包括兩個方面:一是加快建筑業企業經營機制的轉換，以過程項目管理為突破口，進行企業生產方式的變革和內部配套改革。二是加強工程項目管理，在項目上按照建筑產品的特性及其內在規律組織施工。③進行規范有序的項目經理培訓和資質認證管理建設部1992年委托中國建筑業協會工程項目管理委員會開始進行項目經理培訓，并頒發了《建筑業企業項目經理資質管理規定》，全國實行項目經理持證上崗制度。截止到2002年底，全國己培訓項目經理80多萬人，其中有75萬人獲得了“