哈佛經理權力管理概述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 出色，已經在我們意料之外了。洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權力，注定了他事業的巨大成功。 □ 要謹防反授權 哈佛經理在授權過程中以及授權以后，都應該注意防止反授權。所謂反授權，就是指下級把自己所擁有的責任和權利反授給上級，即把自己職權范圍內的工作問題，矛盾推給上級，授權上級為自己工作。這樣，便使理應授權的上級領導反被下級牽著鼻子走，處理一些本應由下級處理的問題，使上級領導在某種程度和某種方面上淪落為下級的下級。對此，如果不警惕，不僅使上級領導工作被動，忙于應付下級請示、匯報，而且還會養成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。 反授權現象的出現，其原因無非兩大類：一是領導方面的原因；二是下屬方面的原因。 來自領導方面的原因主要有：(1) 哈佛經理不善于授權，缺乏授權的經驗和氣度，毫無宰相肚里能撐船的風范。(2)思想認識跟不上形勢，寧肯自己多干也不愿意授權下屬；對下屬不夠信任，非得親自動手才踏實；擔心大權旁落，自己被架空。 (3)少數哈佛經理官僚主義嚴重，喜歡攬權，搞個人主義，使得下屬無相應的決策權，因而不得不事事向領導請示匯報。 (4)對反授權來者不拒。權力授出后，還事必躬親，一一過問。一些怕擔風險、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機、溜須拍馬者，喜歡事無巨細都向領導請示匯報，以顯示對領導的尊重。 來自下屬方面的原因有： (1)某些下屬不求有功，但求無過。 (2)缺乏應有的自信心和必要的工作能力。 (3)下屬思想政治素質差，只求謀官，不想干事；只想討好八方，不愿自冒風險；害怕承擔風險，喜歡矛盾上交；認為搞不好責任也在上面，自己可以當太平官。 下面舉一個防止反授權的實例。 美國山達鐵路公司總經理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設計某項建筑工程。他率領三個職員，至一低洼地方測量水的深淺，以便知道經過多少深淺的水，才可以建筑堅固石基。 當時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊或工程隊服務的經驗，但獨當一面，指揮別人工作，尚屬第一次。他極想為三個職員做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內，完成工作。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學他的樣，共同努力。誰知道這三個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不干。成績當然難以達到史特萊預先的期望。 畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。思索了一晚，發覺自己措施失當，知道自己若將工作完全攬在身上，則他們自己無須再行努力。第三天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力于指揮監督，不再事必躬親，果然成效顯著。 所以身為哈佛經理，必須注意防止反授權，才能成為一名成功的哈佛經理。 □ 要防止授權失衡、失控 所謂失控有兩重含義：一是權力授出后，哈佛經理對下級沒有約束力、修正權了；二是下級逐漸翅膀硬了，不聽命于上級，甚至出現了侵犯上級職權的現象即越權現象。越權，即大權旁落，下屬行使上司的職權。 必須看到，授權應是單向的，即由上至下。要防止出現逆向，即下屬越權的現象。 下屬越權的表現主要有： (1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報，迫上司就范，認為反正是木已成舟。 (2)斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。 (3)設好圈子，片面反映情況，讓上級領導鉆，出了問題責任由上級承擔。這是一種巧妙的越權術，當然也是一種心術不正的越權術。 (4)向上司的上司稟報請示，或向多個上司請示，即多頭請示。利用其他上司了解下層情況周期長及信息的獲取時滯性的局限，取得間接上司的支持，以上方寶劍迫使直接上司就范。 越權就是架空上級，那些本屬上級領導的職權范圍的權責，下屬設法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級領導的職務，因此他不能負責。所以說，越權的危害是明顯的。越權既損害了直接上級領導的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產生失誤。如果不對越權現象加以控制，就會出現混亂的局面。 成功的哈佛經理是如何防止授權的失控、失衡的呢? (1)成功的哈佛經理對下屬的授權一般都能做到收放自如，運籌帷幄。他們認為：把握控制權首先要對下屬選得準，選人得當才能委托權力。其次是要把握調整權，當發現下屬素質差、經常越權，或發現下屬已背離工作目標、原則，給工作帶來了損失、不合格時，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴肅批評，并削弱其權力，調整其授權，做到能放權能收權。再次是要嚴格控制數限范圍，除特殊情況外，一般不準越權，不準先斬后奏，更不允許有斬也不奏的行為。 (2)成功的哈佛經理十分注重把握監督環節。防止權力失控的關鍵在于監督。監督可防止鉆口袋，被下屬牽著鼻子走。權力授出后，哈佛經理的具體事務減少了，但指導、檢查、督促的使命卻相對增加了。哈佛經理要密切關注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發現問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處指手劃腳。下屬也有責任和義務向哈佛經理匯報工作情況，不能把上級的監督、管理視為干預。因為多一個人的智慧就多一分力量，何況上級領導把握全局，心中有各種典型經驗，而這些經驗對下屬的指導作用往往是舉足輕重的。 (3)成功的哈佛經理授權不能失衡。就是說，在自己領導的組織系統內，對多個下屬授權，權力要分布得合理，不能畸輕畸重。如果對某個下屬授權較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。無根據的偏重授權，以個人感情搞親疏性授權，是萬萬不可取的。 □ 要防止棄權的現象，把握必要的權力 哈佛經理授出責任和權力后，必須保留自己必要的權力和責任，防止放棄職權。 總的說來，哈佛經理要握有指導權、檢查權、監督權和修改權。這幾方面的權力是從廣義上講的，是廣泛適用的。但具體說來，對于不同性質的任務、不同形勢環境和不同的授權對象，哈佛經理保留的權力內容不盡相同。但一般說來，第一，哈佛經理應該保留對該系統工作任務結局的最后決策權。即當該系統工作最后目標達成發生意見分歧、莫衷一是的時候，哈佛經理要能夠正確綜合全局，權衡利弊，當機立斷，作最后決策。第二，領導者要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權，即組織人事權。有了這一點，就能保證保留對直接下屬之間相互關系的協調權。協調理順下屬之間關系是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的。 □ 要因事擇人，視能授權授權時，授權者要以被授權者的才能大小和知識水平的高低為依據，切不可因人設事，或以自己的親疏好惡授權，那樣一定會貽誤大事，不但不能幫助哈佛經理成事，反而會把事情弄壞，哈佛經理必須吸取歷史教訓，引以為戒。九、越權的表現 哈佛經理有一定的職位，一定的職位賦予一定的權力，這種權力叫職位權力。這是履行法定職務時所必須的權力。但是，這種職位權力時有錯位現象，出現實際權力和職位權力不相符的情況。實際權力是由哈佛經理的才能和動機因素共同作用產生的權力。哈佛經理的實際權力超越職位權力的現象，叫做越權。越權，既有范圍上的越權，也有使用上的越權，即濫用權力。 □ 不該決定的問題，擅自決定 哈佛經理的主要職能之一就是決策。決策，簡言之就是作出決定。企業的基層、中層、高層等不同層次的哈佛經理，應根據自己的職責權限，作出自己職責范圍內的有關決策。基層決策主要解決作業任務中的問題，包括經常性的工作安排，如每日的任務安排、人員調配、設備使用等，還包括解決生產過程中出現的非正常的偶然事件，如設備發生故障，原材料、設備供應不上等。中層決策主要是關于安排一定時期的任務，或解決生產、工作中的某些問題，如人員出勤率不高，原材料不足，某項費用超支等，高層決策要解決的是關系全局性的以及與外界有密切聯系的重大問題，如生產項目、產品結構、發展戰略、職工培訓、選人用人等等。 不同層次的哈佛經理，應該只決策本層次的生產經營和工作中的問題，如果決定其它決策層次的問題，就是越權。如果企業中層領導去決定作業班次的投入產出，決定機器設備如何維修等具體事宜，就是對下屬的越權；如果決定對外聯營、合資經營等重大問題，就是對上級的越權。 在正副職領導之間，常常發生越權現象。正職哈佛經理對全面工作負責，副職哈佛經理負責某一方面的工作。在實際工作中，正職領導往往拋開他的副手，做出一些應由副手做出的決定；而副手也常常有應該請示正職領導而不請示，擅自決定問題的現象。 □ 不該管的事情，插手管理 哈佛經理只應管領導的事。而不少領導人喜歡管事，對下屬，甚至對下屬的下屬的工作，這也看不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對；在這里挑剔一番，在那里指責一氣；立一通這樣的規矩，定一套那樣的做法；指點指點這，提醒提醒那。在這樣的領導人眼里，別人干什么都不行，唯有自己才是最有事業心、責任感的。這樣的哈佛經理總是企圖把別人熔化掉倒進自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。群眾稱之為愛管閑事的領導。他管的倒不一定是閑事，只是他把許多無足輕重的事看得太重要。這樣的哈佛經理以對事業的無限忠誠和高度責任感，什么都要求至善至美，完美無缺。于是，這里怕壞了，那里怕瞎了，什么都去管。在他看來，什么越權不越權，大家的事大家辦，只要不出漏洞，事業不受損失就行。這是好心的越權者，事務主義領導人。 □ 不該執行的任務，越俎代皰 哈佛經理叫苦不迭的就是忙。正當的忙是應該的。但是，對有些哈佛經理說來，有很大一部分忙，是由于有許多工作不是哈佛經理必須做的，而應該由職能部門去做。結果領導人越俎代皰，事必躬親，不分巨細地去做下屬具體管理部門的那些日常工作，陷入繁瑣的事務堆中而不能擺脫。這樣的忙，既是越權，又是失職。包攬下面的工作是越權；忙于具體管理而忘記了哈佛經理的主要職責便是失職。如果只忙于具體事務，做自己職責范圍外的事情，那么勢必削弱了抓大事、抓戰略、用人、決策等工作。 總之，領導不干領導的事，不堅持分層領導的原則，不是一級抓一級，一級管一級，一級帶一級，而是越級處理問題，就是越權的表現。 當然，分層領導的層次劃分，要因部門單位性質、規模等的不同而定，不一定都依照基層、中層、高層這樣的層次去劃分。如比較大的部門或企業，可分為戰略規劃層、戰術計劃層、運行管理層。一般企業可分為經營層(最高領導)、管理層(各職能部門)、執行層(車間)、操作層(作業班組)。分層領導的原則，在任何情況下都不是絕對的。如高層哈佛經理，有時直接深入到基層，聽取情況，樹立典型，解剖麻雀，解決有代表性的問題，這對于推動企業全局工作是十分必要的。 由于單位的規模、財力、物力、人力和工作內容、性質的差異，各層領導職權范圍劃分是不同的。這個單位的中層哈佛經理的權力可能比那個單位的高層哈佛經理的權力還大。不同單位有不同的大事。這個單位的大事，在那個單位可能是小事一樁。只有按本單位領導的職權劃分逐級辦事，才不會越權。十、越權的危害 擅長越權的哈佛經理，總欣賞自己的才干，并為越權的結果倍感欣慰。認為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。然而，他沒有看到越權的危害。 □ 有害于工作的正常秩序 生產經營和工作都按照一定的規律運轉，呈現一定的程序，是系統工程。分級分層領導，各負其責，各司其職，就是為了維持其正常秩序，以取得良好效果。如果哈佛經理對下級越權，對工作橫加干預，或有意無意地過問、插手、表態，這就打亂了下級的正常工作秩序，使下屬無所適從，甚至為難。對上級的越權指揮，不聽不辦不好，只好使正常工作程序扭曲，按領導意圖辦。下級對這種照辦，常常是違心的。由于在其位、謀其政，下級哈佛經理熟悉自己職責范圍內的工作，對上級越權指揮、脫離實際的現象很反感，因為他們對正常工作程序破壞可能引起的不良后果，是了如指掌的。破壞正常生產、工作秩序，就像破壞機械運轉的方向和速度一樣，危害是可想而知的。 □ 有害于調動積極性 上面已經談到，哈佛經理的工作，主要的是決策和用人。用人，除了選用人才外，主要是調動人的積極性。這需要多方面的領導方法與藝術，其中，對干部充分信任，放手使用，不越權處理問題，是一個重要方面。如果越權行事，包辦一切，下屬就習慣于服從，而不主動去想、去干。因為他知道，自己想也白想，因為你已經按照自己的意愿替他想好了；學也沒有用，因為學不學都要按照你的邏輯辦；主動干也不成，因為不一定合你的路數。這樣，下屬還有什么積極性、主動性、創造性可言?影響下屬積極性，同時也就影響了人才的鍛煉和成長。 □ 有害于團結 上下級之間，正職和副職之間，同心同德，團結一致，協調和諧，是企業成功的保證。一有越權現象，就做不到這些了。哈佛經理的越權，實際上也是一種侵權現象。對下越權，使下屬有職無權，下屬就會產生上級領導對自己不信任，不重用的疑慮；群眾也會對這樣有職無權、說了不算的領導產生抱怨情緒，從而使哈佛經理加深了與上級領導人的隔閡。如果是下級對上級越權，也會有目無領導、不自量力之嫌，這也是影響工作和團結的因素。越權危害實在甚多。只有無所作為的懶漢和懦夫才歡迎越權，因為這樣他一不操心費力，二少承擔責任；只有喜歡依附于領導、阿諛奉承的庸才，才歡迎越權，因為這樣他可以經常跟著領導屁股轉，便于溜須拍馬。除此之外，沒有什么人喜歡哈佛經理越權，就是說，越權就大多數人來說，是不得人心的，不利于團結的。 □ 有害于本職工作的完成 有意無意地習慣于越權的哈佛經理，腦子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己職權外的事情。形成這樣的工作作風、思維走向、心理熱點，都在一些細小的具體事情上，很少著眼于關系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。同時，人的時間和精力是有限的，用于越權方面多了，自然減少了用于解決本職工作問題的時間和精力，有害于本職工作的完成。十一、防止越權的