企業戰略管理精華版教程(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規模差距決定了成本的差距。隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低，如學習曲線下移。（2）、做好供應商營銷 ....所謂供應商營銷，也就是與上游供應商如原材料、能源、零配件，協作廠家建立起穩定的聰明關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。過去，我們很多企業“大而全，小而全”強調自我配套。今天，則強調專業化分工，最終產品制造商按比較經濟原則組織外部配套，比如跨國公司都建立起全球采購體系。....我國最終產品制造商和上游供應商的談判地位在不同時期有所不同，在短缺經濟時代，上游供應商往往處于有利地位，其“討價能力”較高，在今天的過剩經濟時代，除了核心產品供應商外，最終產品制造商對一般性上游資源供應商占據有利的談判地位，不少上游企業長期被打壓、挾持。但是，近來的跡象顯示，上游供應正在聯合起來實施“反挾持”，如彩管企業限產保價舉動。面對新形勢，最終產品制造商對供應商更就講究營銷策略，在獲取供應成本優勢的同時還就著眼于互動互利平等的長期戰略伙伴關系的建立。因而，供應商營銷顯得日益重要。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。....適應“全球化”潮流，在全球范圍內比較和挑選供應商也會帶來供貨經濟性，B to B電子商務的發展為全球采購打下了基礎。建立有產權和資本樞帶聯系的垂直供應渠道則只能加強對供應商的實際控制。建立采購比價系統，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理可從內部管理環節降低采購成本。（3）、塑企業成本文化 ....一般來說，追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本。“邯鋼模式”或稱“邯鋼經驗”一段時間曾廣為推行，我們認為最重要的是其形成了一種文化，這種文化潤物細無聲，得到了員工的高度認同。從國際競爭的角度，我國企業在相當長一段時間內相當多的企業還只能在成本領域尋求優勢，因此，培植企業成本文化尤其重要。（4）、生產技術創新 ....降低成本最有效的辦法是生產技術創新。一場技術革新和革命會大幅度降低成本，生產組織效率的提高也會帶來成本的降低。如福特汽車公司通過傳送帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。河南蓮花味精集團圍繞味精生產先后進行了十幾次技術改造，每一次改造，都伴隨著生產效率的提高，能源及原材料的節約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實施以及發酵與提取技術的提高同樣取得了降低成本的效果。值得注意的是，我國企業以往依靠廉價的勞動力、土地資源建立起來的成本優勢是不持久的。從世界范圍來看，當初日本企業與歐美企業競爭靠的是勞動力、成本低廉，但這一競爭優勢很快為東南亞“四小龍”所取代，“四小龍”在勞動密集型產品上的成本優勢繼而又被中國大陸所取代，因為后者較前者勞動力和土地成本更低，有鑒于此，我們認為只有建立在規模經濟、供應商營銷、管理與文化、生產技術創新基礎上的成本領先才是企業可持久的競爭優勢。實施成本領先戰略的成功范例美國西南航空公司進入美國民用航空市場的“殺手锏”是“極低”的票價：它銷售的任何機票沒有超過100美元。　　其實“低價”并不是什么新鮮的競爭策略。處于激烈競爭的航空公司都在努力通過降低內部成本，提高運營效率，從而降低票價吸引乘客。然而卻沒有一家公司在低價方面能與美國西南航競爭。　　美國西南航的低價不僅是一個單純的策略，在公司內部有很多的配套措施，構成一個低成本運作的運營模式。　　極低的票價是策略的核心，首先一個措施是提高飛機的使用率。美國西南航只擁有一種機型波音737，這樣做簡化了管理，更重要的是簡化了維修保養的成本。而且美國西南航的部分飛機是購買的尚未“退伍”的二手飛機(在安全的使用年限內)，這兩項措施大大地降低了航空公司運營中最大的固定成本支出。為了節約成本，構筑自己和大公司競爭的成本壁壘，他們采取了系列戰術，諸如：統一７３７機型、節省零件費和技師工資；只飛短途航程，不提供行李轉機服務、縮短飛機起降時間，增加飛行班次；不提供機上餐飲，空出空中廚房設備，多加座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下，他們吆喝出了“低票價”策略：同樣的航程，別的公司機票１５０美元，西南航空公司僅售價８０美元；吸引了大批工薪族和小公司職員趨之若鶩，紛至沓來。　　第二個方面是美國西南航只提供在中等城市之間的點對點的航線，并且不與其他航空公司形成聯運服務。這不僅降低了管理成本，同時也是決定了快速離港和飛機上限量供應等低成本運作具有可行性。同時，美國西南航的飛機選擇中等城市和二流機場降落，也有效降低了運營成本。　　第三方面是保持地勤人員少而精。飛機降落以后，需要當地機場的地勤人員提供飛機檢修保養、加油、物資補給和清潔等工作。美國西南航一般只有4個地勤人員提供所有這些服務，人手不夠時，駕駛員也會幫助地勤工作。　　第四方面是可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機起飛的離港時間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國西南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因為它沒有托運行李的服務，縮短了時間；同時機艙也沒有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡快登機；而且美國西南航還建立了自動驗票系統，加快驗票速度；當時間非常緊張時，乘務員也會幫助檢票，提高乘客登機速度。　　乘務員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學雷鋒”的行為，是因為美國西南航的人力資源管理制度的有效激勵：靈活的工會合同，員工待遇優厚，較高的員工期權的擁有率。激勵機制促成了美國西南航減少了內耗和提高了員工效率。　　第五方面是限量提供飛機上的供應。美國西南航的飛機上是不提供用餐服務的，但允許自帶食品。　　美國西南航空姐的服務提問方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來點什么？果汁、茶、咖啡還是礦泉水？”　　而美國西南航的提問是“您渴嗎？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“為什么乘客到了飛機上就會渴、就要餓呢？美國西南航要改變乘客在飛機上吃吃喝喝的習慣。”　　正是這一套完整的活動體系才使美國西南航的低價競爭戰略得以實現。劉持金分析，“低價策略”是基于公司的資源建立的獨特的戰略，與該企業本身不可分割，從而防止了其他企業的模仿，并使這一策略能夠持久有效。....我國實施成本領先戰略較為成功的范例，包括格蘭仕集團、長虹集團、邯鋼集團等，這里我們只分析一下格蘭仕集團的成本領先戰略。....微波爐行業是我國品牌集中化程度最高的一個行業，格蘭仕占有國內60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額。可以說是一個“寡頭壟斷”行業。由于微波爐這一產品的技術壁壘不大，格蘭仕贏取優勢靠的是建立“成本壁壘”。 他們充分利用當地豐富而廉價的勞動力優勢，實施成本領先戰略。把美國最先進的微波爐變壓器生產線搬到了企業，以每臺8美元的成本價向美國公司供貨(美國企業成本為30多美元)，又把日本最先進的變壓器生產線搬過來，以每臺5美元供貨(日本變壓器價格為20多美元)。格蘭仕算了這樣一筆賬：引進的生產線在歐、美、日企業的每周開工時間一般為24～30小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達到156小時，產能利用率達到90%以上。僅僅通過這樣一項，單位產品的固定生產成本就下降了5～8倍。從這個角度分析，格蘭仕是成本競爭戰略的忠實信奉者，它在市場競爭中頻頻使用降價的手段，以確保總成本領先的優勢。生產規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當生產規模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下；當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺企業的成本線以下。憑著成本領先戰略，格蘭仕在行業中的絕對領先地位使其逐漸壟斷了全球的微波爐市場。格蘭仕的成功取決于三條：一是規模化優勢。其年產1200萬臺的產量使得其單位產品總成本實現了行業最低，而挑戰者要突破格蘭仕構筑的成本壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優勢的產量，第一品牌的光環迫使供應商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強的完整產業鏈條。三是以超低價格終端市場，并通過“價格戰”“清理門戶”。如當其生產規模達到125萬臺的時，就將出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下，這樣，80萬臺以下的企業生產越多，虧損越多；同樣地，當規模達到300萬臺時，又將出廠價定在規模為200萬臺的企業的成本線以下。首先，格蘭仕的價格戰是建立在成本基礎上的，雖然價格低，但有利潤。其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業所為。過高的利潤率水平無疑是給潛在進入者發了一個邀請函，降低潛在進入者的預期有利于減少進入者，其三，格蘭仕的定價策略極富殺傷力。由于競爭者在微波爐這種技術含量不是很高的的產品上難以獲得差異化優勢，只能走價格競爭這步棋，新進入者往往在襁褓期、磨合期、適應期即被扼殺，其四，將成本領先優勢全球化，立足于全球的大生產、大流通，定位于“全球最大的微波爐生產基地”。隨著全球化進程的加快，國內競爭的分界線日益模糊，在很多行業已經融為一體。格蘭仕的成本領先優勢全球化延伸可以降低國內市場風險，避免象彩電企業那樣在單一國內市場相互傾軋。從格蘭仕的起家產品微波爐來看，格蘭仕舞動的就是“急劇擴大生產規模－－大幅降價”，“大幅降價－－再次大規模擴大生產規模”之劍。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕的優勢是，有質優價廉的生產能力。于是，格蘭仕在弄清了自己和對手的目標和底線后，充分運用成本優勢“一劍封喉”。在國際市場上，日本變壓器價格是２０多美元，美國的是３０多美元。格蘭仕就與美國公司談判：你把最先進的生產線搬到我那兒，我幫你生產，以每臺８美元的成本價向你供貨。這個報價是美國現有變壓器價格的１／４，真是嚇人一跳！格蘭仕之所以敢出如此低的報價，道理很簡單，中國有比美國便宜得不可比的質優價廉的勞動力。格蘭仕提出：設備的使用權歸我，在保證你的需求之后，其余時間及產品由我支配。從每臺成本３０美元一下子跌到８美元，這幾乎是不可抗拒的誘惑，對于美國的微波爐變壓器生產廠，這簡直就是“天上掉下個林妹妹”，于是，美國人義無反顧地把生產線搬到了格蘭仕。從格蘭仕的環環相扣、持之以恒的降價戰略來看，它走的是一條通過降價占有市場份額，獲得擴大再生產的資本，通過擴大規模再降低成本，推動新一輪降價。構筑經營安全線，然后加大研發投入，通過規模分攤研發費用，以持續不斷的降價造就持續不斷的新品，構筑技術安全線，從而形成一個“中國制造”的良性循環。二、差異化戰略差異化戰略的概念　　所謂差異化戰略，是指為使企業產品、服務、企業形象等與競爭對手有明顯的區別，以獲得競爭優勢而采取的戰略。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。差異化戰略是企業通過樹立品牌形象、提供特性服務以及優勢技術等手段，來強化產品特點，讓消費者感覺其支付的費用盡管高于同類產品，但仍然是“物有所值”，甚至“物超所值”，企業也就有合理的利潤空間，進一步加強在產品質量、新技術開發和附加值服務方面的投入，從而實現企業成長的良性循環。對同一行業的競爭對手來說，產品的核心價值是基本相同的，所不同的是在性能和質量上，在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨特的產品和服務是差異化戰略追求的目標。而實現這一目標的根本在于不斷創新。只要我們認真分析一下一些來華投資的大跨國公司的做法，就會發現，通過創新活動來創造和開發產品、市場、管理和組織之差別，不斷提升產品和服務的新價值創造能力，是這些成熟的大跨國公司廣泛采用的市場競爭戰略。因此，差異化戰略是使企業獲得高于同行業平均水平利潤的一種有效的競爭戰略。由價格戰向差異化轉變應是我國下一步產品轉型升級的方向　差異化戰略則要借助于高超的質量、非凡的服務、創新的設計、技術性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養顧客忠誠，獲得“溢價”。采取差異化戰略是企業必須的、首要的發展戰略。當一個企業向其客戶提供某種獨特的有價值的產品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區別開來了。差異化可以使企業獲得溢價，即使在周期性或季節性經濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。如果實現的溢價超出了為使產品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。小鴨提出了市場“差異化戰略”競爭路線，就是依靠技術創新保持產品個性化、差異化，避免與其它品牌的產品同質化。小鴨利用殺菌技術、納米技術等十二大健康技術打造小鴨空調“改善室內空氣質量專家”形象。另外根據空調細分市場需求，在國內推出“兒童成長空調”和“IC卡空調”，努力營造自己的一片天空。　差異化戰略的形式與內容 　　差異化戰略包括多種形式，其中最常用的產品差異化戰略包括產品質量的差異化戰略、產品可靠性的差異化戰略、產品創新的差異化戰略、產品特性的差異化戰略、產品名稱的差異化戰略、服務的差異化戰略和形象的差異化戰略。不同的事業部和不同產品，可以同時采用兩種或兩種以上的差異化戰略，但須注意，要對市場進行細分化，根據不同的細分市場選用不同的差異化戰略。差異化戰略的適用條件及其風險 　 差異化戰略適用于下列情況： 　 ①有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為是有價值的。 　 ②用戶對產品的使用和需求是不同的。 　 ③奉行差異化戰略的競爭對手不多。 　 差異化戰略面臨的風險： 　 ①可能喪失部分客戶。如果采用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。 　 ②用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越成熟時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。 　 ③大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。　差異化示例如果說傳統競爭的主要武器是規模經濟的話，那么現代競爭的主要武器則為“差別優勢”。所謂“差別優勢”有二個基本含義，一是“差別”，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調了企業的個性，要求企業在產品質量、價格或者服務、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發具有特色的長時期利基，這是企業尋求競爭優勢，構造競爭堡壘的基礎。二是“優勢”，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優勢。這要求