人力資源管理綜合概述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 境相一致的人力資源管理戰略。 ③ 許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發揮人力資源管理的整體效能。 ④ 人力資源管理部門無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；受職權限制，人力資源部門與其他業務部門溝通困難；人力資源管理部門的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高層領導因受業務困擾，對人力資源管理的重要性認識不夠。 ⑤ 十分缺乏將先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段和途徑。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和完善的工作流程的保證，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統，電子化程度低，工作效率不高也就在所難免。 ⑥ 薪酬福利難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現。(2) 中國人力資源管理現狀根源分析① 觀念的滯后傳統管理對人力資源的認識不到位，在工作中表現為偏好高度集權的管理方式，不重視人的真實感受和需要；在收入分配上嚴格執行統一的工資政策，實行“一刀切”管理，不重視發揮薪酬體系的激勵作用；在工作安排上把人才視為歸我所有、為我所用，并實行“控制—服從型”的管理方式。② 理論的滯后注3. 摘自《市場報》，傳統管理缺乏人本管理思想的基礎。由于計劃經濟體制下，人事、勞動管理制度阻礙人才流動，不可能在社會范圍內實現人才優化組合自由配置。況且，在當時計劃經濟條件下，物質資源的短缺比人才資源的缺乏更為明顯，要真正做到“以人為本”是不現實的。③ 機制的滯后傳統管理造成人力資源浪費，主要體現在機制的落后：第一，在用人方面往往缺乏科學的績效評價機制。往往通過管理者的“人情分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中，難免松緊寬嚴不一，因人而異，使客觀、平等、公正的選人原則難以體現。這種缺少科學性的方式不能適用市場經濟體制，不可能真正體現“以人為本”的管理思想。第二，在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。把收入分配中的平均主義等同為社會主義優越性的體現，簡單地推崇和理解“均貧富”的社會形態，從而忽視了人在工作中的主觀能動性的發揮，忽視了人的貢獻。第三，缺乏長遠的人才培養機制，或在人才培養過程中急功近利，無法為企業實現可持續發展提供動力。4. 現代人力資源管理發展趨勢(1) 組織結構變革將促進人力資源配置優化市場經濟條件下的競爭主要表現為人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭。隨著經濟轉軌時期組織結構變革和人才市場的完善，人力資源配置將進一步得到優化。在組織結構方面，改變了傳統的多級管理模式向組織結構的扁平化方面發展，以提高組織適應市場需求變化的能力；企業人員結構好壞，不僅影響企業管理職能的正常實施，而且直接影響企業的運轉效率和成本。例如，某公司本著“合理分工，有所側重，提倡綜合，職責明確”的原則，首先調整了組織機構，把信息中心從公司綜合管理部獨立出來，并合并了綜合管理部的統計職能，從而實現公司信息的集中和職能的強化；其次，在配備職能部門領導班子時利用“優劣互補”的原則進行組合。企業用人用其長，所以在人事安排上充分考慮部門特點和個人特長，讓每個部門領導班子成員優化組合。形成“能力全面、團結一心”的戰斗隊伍；人力資源管理配置方面，引入競爭機制，實行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，做到“能進能出、能上能下”，為一大批優秀人才提供廣闊的發展空間，做到人盡其才，人盡其用，實現人力資源配置優化；在經營管理方面努力開展個性化服務以適應客戶需求。在創建之初，公司一舉打破只上不下干部終身制，實施能上能下的用人機制。本著“公平、公正、公開”的原則，根據考核干部德、勤、能、績，以政績為主的條件，實施“能者上、庸者下、平者讓”的干部輪換制，大大培養了中層干部的“今天不努力工作，明天努力找工作”的危機意識。事實證明，這項新舉措不但在程序上可行，而且效果明顯。(2) 以合理有效的激勵機制實現人力資源開發① 隨著企業股份制改造的實施，我國企業可以參照國外企業的一些成功做法，如實施“員工持股計劃”和“利潤分享計劃”等，使員工產生真正擁有企業一部分的主人翁意識，從而更關心企業的命運。② 應注重“業績主義”的原則，可實行“崗位工資+業績獎勵工資”的工資結構，根據不同的崗位，不同的職務對勞動者智能、體能、責任等不同要求和勞動條件、所屬地區、環境的不同測定不同的崗位工資，而更主要的是根據勞動者工作業績來確定業績獎勵工資。現在一些公司企業都實行獎金與員工的表現、業績相掛鉤，主要體現在獎金系數這個指標上。獎金的多少取決于獎金系數的大小，而影響獎金系數的因素很多，最主要的是業績，也是起決定性作用的，也就是說用獎金的差異激勵那些業績突出的員工，推動內部競爭機制的運行，調動員工的積極性，促進企業發展。隨著企業的不斷發展，有條件的企業還可以對高級管理人員和科技專業人員逐步推行年薪制，即不考慮年齡、工作時間長短等因素而依據他們的經驗、技術、能力及未來可能發揮的業績等因素來確定其年薪標準，并且逐年以業績考核來決定從業者今后的年薪高低，讓使用年薪制的人員位居特殊地位而努力達到或超越既定目標。③ 培訓將成為人力資源發展的核心從宏觀的角度看，國家之間、企業之間的競爭就是知識的競爭、人才的競爭。國外經濟學家認為，大多數工人的教育水平與其創造力成正比。實踐證明，重視教育、重視對職員的培訓給發達國家帶來了巨大的技術經濟效益。美國為了獲得高額利潤，不惜血本增加智力開發投資，美國全國有2 000多萬工程師，每年都進行輪訓以更新知識，僅1990年美國用于技術培訓的資金就達60億美元，而相應的回報是美國現在國民產值的平均增長額，大約有一半是由于改善勞動力的教育水平取得的。日本前首相大平正芳1979年說：“戰后日本經濟復興是依靠人的頭腦、進取心、紀律性和不屈不撓的精神這些無形的資源發展起來的。”注4. 參見潘美蕓《淺論人力資源管理的發展》從員工的角度來看，在溫飽問題解決后，工作不再被當作謀生的手段，已經成為一個繼續學習的過程，是個人為提高自身價值而進行的投資。員工不僅重視完成工作的質量，更看重從工作中學習新知識、新技術，實現人力資源增值。無論是從滿足個人提高技能的需要出發，還是從對組織發展的實際作用來看，在職培訓都將作為一種重要的人力資本投資方式而受到廣泛的關注。經過培訓，企業由于員工技能提高而得到長足發展，員工則從企業發展和自身努力中獲得收益。員工和企業不僅分擔了培訓成本，而且也分享了培訓的收益。分享收益意味著企業和員工都有動力繼續合作。同時，員工由于獲得職業培訓特別是特殊職業培訓而使其在企業外部的價值比在企業內部的價值低，必然會選擇與企業的命運緊緊聯系在一起。人力資源管理部門作為企業管理人員和企業一般員工之間連接的紐帶，承擔著上傳下達，消除企業管理人員工作阻力，增加一般員工工作動力，為管理人員提供參謀，為大家謀取福利的責任。(3) 塑造企業文化國內外成功的企業都有其自身的企業文化。與“硬性”的規章制度不同，企業文化是一種“軟性”的協調力和凝合劑。它通過在企業中建立共同的價值觀來強化企業員工之間的合作、信任和團結，培養親近感、信任感和歸屬感，形成企業巨大的向心力和凝聚力。企業文化的中心是以人為本的人本文化，把人作為整個企業最寶貴的資源和財富，充分考慮了人的情感因素，最大限度地尊重人、關心人、依靠人、理解人、凝聚人、培養人和造就人，充分發揮人的主觀能動性使企業和成員成為真正的使命共同體和利益共同體。事實證明，這種由軟性管理所產生的協同力比企業的硬性管理制度有著更為強烈的控制力和持久力，更有利于培養員工對企業的忠誠度。(4) 能本管理隨著社會主義市場經濟、知識經濟、信息經濟的快速發展，管理工作應當在當代實行以人為本的管理過程中，逐步走向對人的知識、智力、技能和實踐創新能力的管理，由此，在“以人為本”(Peoplefirst)的管理過程中，正在逐步形成一種嶄新的管理思想和管理思路，這就是以人的知識、智力、技能和實踐創新能力為核心內容的“能本管理”，能本管理的理念是以能力為本，是人本管理發展的新階段。它通過采取有效的方法，最大限度地發揮人的能力。從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量，并實現組織發展的目標以及組織創新。這里的“能力”，其內在結構是由知識、智力、技能和實踐及創新能力構成的。知識是人的認識能力的體現和結果。智力是知識轉化為智慧的能力，技能是智慧在實際工作中的一種應用能力，實踐及創新能力是以知識、智力、技能為基礎的改造世界(對象)的能力。這樣，由知識到智力再到技能最后到實踐及創新能力，實際上呈現為一種由認識能力到改造能力、由低層次到高層次的發展過程。能本管理源于人本管理，又高于人本管理。“以人為本”是現代管理的一個基本原則和理念，它強調的是人在組織中的主體地位和主導作用，進而強調要圍繞人的積極性、主動性和創造性實行管理活動。以人的能力為本是更高層次和意義上的以人為本，能本管理也是更高階段、更高層次和更高意義上的人本管理，是人本管理的新發展。 人力資源管理的職能與原理人力資源管理作為企業的基本管理職能之一，為企業實現向社會提供所需要的產品與服務提供了人力保障，并使企業在市場競爭中得以生存和發展。就人力資源管理自身目的而言，是“吸引、保留、激勵與開發”企業所需的人力資源。具體說來，即把企業所需的人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，充分發揮他們的積極作用，為本企業服務。 基本職能靜態描述從上述人力資源管理的基本目的可演繹出人力資源管理五項基本職能。 人力資源管理五項基本職能(1) 獲取：包括招聘、考試、選拔與委派。(2) 整合(Conformity)：使被招收的員工了解企業的宗旨與價值觀，接受并遵從其指導。使之內化為員工的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同感與責任感。中國企業普遍對這一方面工作重視程度不夠，其實這一工作的重要性實在不可低估。(3) 保持和激勵：向員工提供與其業績相匹配的獎酬，增加其滿意感，使其安心并積極工作。(4) 控制與調整：評估他們的素質，考核其績效，做出相應的獎懲、升遷、離退和解雇等決策。(5) 開發(Development)：對員工實施培訓，并提供給他們發展機會，指導他們認清自己的長處與短處以及今后的發展方向和道路。 基本職能的相互關系上述五項基本職能的關系是相輔相成、彼此配合的。如激勵使員工對工作滿意、對組織依戀，從而有利于整合的開展；開發使員工看到自己在本企業的前程，從而更加積極和安心。但這五項功能都是以職務分析為基礎、為核心的。職務分析能確定本企業每一崗位所應有的權責和資格要求，從而使人力資源的獲取具有明確的要求，為激勵規定目標，給考核提供標準，為培訓與開發提供依據。 人力資源管理的基本原理人力資源管理和其他的管理一樣，也必須遵循一定的基本原理。1. 同素異構原理化學上分子、原子在空間結構，即排列次序和結構形式上的變化而引起物質的性質上的變化，叫同素異構體。例如，石墨、金剛石都是由碳原子構成的，由于結構不同，其物理性能相差很大。把自然界中的同素異構原理移植到人力資源管理中，指在人力資源管理領域，同樣數量和素質的一群人，由于組織網絡和功能的不同，形成不同的權責結構和協作關系，會產生不同的協調效應，生產中勞動力組合方式不同，勞動效率會相差很大。好的組織結構可以有效地發揮整體功能大于個體功能之和的優勢。合理的組織結構，可以充分地發揮人力資源的潛力，發揮組織的系統功能。2. 能級層序原理能級層序是來自物理學的概念。能，即能量，能力，表示做功的能量；能級是表示事物系統內部個體能量大小形成的結構、秩序和層次。從而形成穩定的物質結構，這就是能級對應關系。將能級層序原理引入人力資源管理中，指具有不同能力的人，應配置在組織中的不同職位上，給予不同的權利和責任，使能力與職位相應，組織結構才會相對穩定。高能的人才，必須放到合適位置，否則他就會自動“躍遷”——跳槽了。這里的能力不僅指知識、經驗，還包括人的道德水平、價值觀。3. 要素有用原理要素有用原理的含義指在人力資源開發與管理中，任何要素(人員)都是有用的。關鍵在于知人善任，沒有無用之人，只有不用之人。首先，要承認人的能力、知識、價值觀是有差異的，也是多元化的。其次，要根據每個人的知識、能力、經驗等要素，配置到合適的崗位上。最后，作為領導要善于發現員工的特點，用其所長，避其所短。總之，每個人身上都有閃光的一面，關鍵是將其放到合適的崗位，給他創造閃光的 機會。4. 互補增值原理人作為個體，不可能十全十美，而是各有所長，所謂“金無足赤，人無完人”。但我們的工作往往是有群體承擔的，作為群體，完全可以通過個體取長補短而形成整體優勢，達到企業目標。互補增值原理指將各種差異的群體，通過個體間取長補短而形成整體最佳優勢，更好地發揮團隊的力量，實現個人不能達到的目標。該理論的啟示是在目標一致的前提下，充分利用互補增值原理，往往可以收到事半功倍之效。互補的內容主要包括五個方面：(1) 知識互補。在一個群體中，若個體在知識領域、廣度和深度上實現互補，那么整個集體的知識結構就比較全面合理。(2) 能力互補。在一個群體中，若個體在能力類型、大小方面實現互補，各種能力的互補就能形成優勢，使組織的能力結構更加合理。(3) 性格互補。每個個體都具有不同的性格特點，而且具有互補性，這樣易于整個組織形成良好的人際關系和勝任處理各類問題的良好的性格結構。(4) 年齡互補。合適的人員年齡結構，可以在體力、智力、經驗、心理上形成互補，從而有效地實現人力資源新陳代謝，使企業煥發出持久的活力。(5) 關系互補。每個人都有自己特殊的社會關系，從整體上看，關系互補更易于發揮集體的社會關系優勢。5. 動態適應原理動態適應原理指隨著時間的推移，員工個體狀況、組織結構、外部環境等也會發生變化，人力資源管理要適時予以調整，在動態中使人的才能與其崗位相適應，以