企業戰略的概念和特征分析(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 的勞動保護狀況人事制度：人員挑選任用、業績考評、工資獎勵、職務升遷等規定的合法性有效性，激勵約束機制的形成及效果 組織資源（組織結構、管理效率）調研組織結構：機構設置和權責劃分的合理性、集分權是否適度、運轉的有效性、領導班子的繼承性及結構是否優化管理效率：是否統一指揮、統一領導，管理職能履行情況，管理氣氛是否融洽，戰略管理水平；企業社會責任、道德規范實施；員工與組織的關系，非正式組織的作用，企業文化與企業凝聚力優勢信息資源調研：是否滿足需要、充分利用、安全、靈活及重視外部信息收集利用167。2 企業能力分析價值鏈分析企業能力是企業創造價值并予以實現的能力，與企業資源條件及其有效配置和利用程度正相關，但企業能力與企業資源條件構成的價值是完全不同的兩個概念。采用價值系統價值鏈分析方法，對企業資源進行總攬，在配置資源進行各項業務活動創造價值實現價值的過程中，分析這些活動及相互關系，解釋評價企業資源的戰略能力。 價值鏈分析法的概念價值：市場競爭條件下，企業創造的產品價值，取決于消費者在與相互競爭的產品的比較中，樂意為該產品支付的價格。價值活動：企業從事創造價值的具體有形的、實際操作的各項活動，是企業提供產品或服務的基礎。價值活動具有經濟性（發生相應的成本費用）、價值性（應為用戶創造所需要的價值）、可比較性（用盈余表示價值活動的貢獻，比較分析企業競爭優勢的基礎）。價值鏈：是價值活動的綜合，是企業創造價值的總和，包括完成全部價值活動的全部支出和盈余（或虧損）兩部分。價值系統：由于多數企業不是完全獨立承擔從產品開發到售出的全部價值活動，許多價值活動在企業以外的供應和銷售環節上，形成了由供應商價值鏈生產企業價值鏈分銷商價值鏈用戶價值鏈組成的價值系統。價值系統的構成決定了產品價值的大小。價值活動、價值鏈、價值系統的概念把企業的所有活動和企業的最終目標聯系起來，從資源評估走向了資源使用的評估，形成了簡化而清晰的分析指南和結構框架。 價值鏈分析法的意義分析各個價值活動對企業總效益的貢獻，準確抓住所尋求的競爭優勢的關鍵問題分析各價值活動之間的相互配合促進關系，評價資源配置與競爭優勢的關系分析不同的價值活動的成本或差異特性，為競爭戰略方案選擇提供依據分析價值系統，了解與企業外相關價值鏈的配合，為競爭戰略方案選擇提供依據 價值鏈的構成 價值活動的分類來源生產經營活動（向用戶提供產品或服務必須完成的活動）行政管理活動（完成生產經營活動必須的職能管理活動，使其正常或有效）價值活動分類投入過程：為獲取投入要素而發生技術性：能力儲備、開發、專有獲取生產過程：將投入要素轉換為產出財務性：預算控制、資金運營產出過程：將產出送抵用戶人事性：人員配備、報酬管理結構性：綜合管理活動 價值鏈的構成 輔助活動分 企業基礎設施：計劃、財務、組織 質量、法律、政府事務等人力資源管理：技術開發：采購：獲取資源輸入的活動過程盈利：價格減成本費用基礎活動分內部后勤：接受、存儲、分配輸入給產品或服務部門生產作業：將輸入轉化為產品或服務外部后勤：接受、收集、儲備、分銷產品市場營銷：促使、引導顧客購買服務：所有能提高和保持產品或服務的活動人力資源管理、技術開發、采購輔助活動分別對各項基礎活動及相應的其它輔助活動提供支持，而企業基礎結構（企業管理系統）通過整個價值鏈起作用 資源審核企業將投入資源分散到各項基本活動中，即通過基本活動把投入要素的價值附加到企業的產出上去。輔助活動的作用是支持基本活動掌握、使用、控制所擁有的資源。基本活動和輔助活動的結合點成為資源審核的要點。輔助活動基 本 活 動內部后勤生產作業外部后勤市場營銷服務采購資本獲得運輸倉儲機器 消耗品運輸倉儲產品/服務專利/許可證品牌 市場調查專賣機制貸款設施技術開發技術訣竅 設計 技術轉移工藝開發運輸工具信息網絡故障診斷人力資源管理招聘 供應商檢審企業形象 股東與債權人關系 團隊精神 工作滿意程度 分包合同分包合同代理商 經銷商銷售力量 商人友好關系 售后服務聲譽 維修人員管理系統購買系統 車輛計劃 原材料處理 生產計劃 質量控制 現金管理 庫存控制 設備擺放送貨計劃訂單處理 債務人控制用戶服務系統 資源效用分析 分析步驟：確定價值鏈：分解生產經營活動，定義價值活動（按不同的經濟性、對差異化或成本影響大的原則將技術上和經濟效果上分離的活動分解出來）確認支持組織競爭地位的關鍵價值活動。不同的產業價值鏈的構成不同，每一類價值活動的重要性也不同。所以應略去影響作用小的環節，選取主要環節分析。分析關鍵價值活動的關鍵因素（稱成本驅動因素或價值驅動因素）：與供應商距離近，使供給成本低，如向其它地區擴張，此優勢會消失。資源效用和價值活動的關聯，如：基本活動之間的重要關聯：增加庫存使價值升高也使成本升高基本活動和支持活動之間密切關聯：英航(BA)計算機系統快速查詢與供應者的價值活動的聯系：作者提供軟盤書稿，大大降低出版成本和周期從整個價值系統評價決策的優劣：企業降低庫存→經銷商保持高庫存→增加銷售成本→銷價提高→產品競爭力降低；研究自制還是購買、專業化還是多樣化,企業的合資合作可降低總成本或增加價值。 資源利用效力分析：資源利用方式是否符合企業的總目標。如人力資源浪費、負債率過高、片面提高廣告費支出、引進技術的消化吸收緩慢、資產專用性過高、忽視無形資產的利用等反映資源利用效力的問題。 資源利用效率分析：對資源利用并發揮效力后獲得價值增值的程度的度量。如同時銷售互補的商品，與供應者的價值活動合理化，提高勞動生產率；在供應渠道上加強對易損易壞貨物的控制，減少浪費，提高原材料產出率；在額定能力內增開班次，提高能力利用率；圖書館采用計算機檢索系統大大提高圖書流通系統使用效率；利潤率、流動資金利用效率等。 資源控制分析所有資源的良好管理，價值活動的關聯的管理關鍵人物的控制：具有高度創造力的人物的安排資源消耗成本的控制：迅速擴張時尤其重要，大的公共組織防止將成本效率混淆為成本極小化，后者導致需求和效益的下降。控制“漏失”,包括不負責任和損公肥私現象。原材料質量的控制：必須將質量控制延伸到供應者銷售窗口：大零售商的許多商品互相間直接競爭，將營銷系統納入企業自身的價值鏈，嚴格挑選經銷商。庫存和產量的控制：生產系統靈活性差導致高庫存而提高成本抽象資源的控制：公關活動、內部團結、關鍵信息的控制 財務分析對價值鏈上財務狀況的分析理解企業的戰略地位，需注意以下幾點財務比率指標的比較基礎，如：差異化產品增加廣告費，能獲得相應增值（提價或提高市場份額）則可認為是合理的開支結構。分析的重點是具有戰略意義的價值活動的財務分析，如：鬧市區的商店庫存周轉率重要，資金密集型企業銷售量重要。動態地分析，隨著時間推移，關鍵的價值活動會變化，應測算的財務指標也隨之改變。如：新產品引入期重在銷售量，成長期單位產品利潤越來越重要，市場趨于飽和時現金流變得頭等重要。財務比率評價內容財務比率評價內容1 資金回報率經營績效總體量度5 成本結構2 資產產出率銷售利潤銷售效益固定資產資金密集度毛利直接成本庫存占用現金銷售費用 管理費用間接成本 開支的價值負債人占用現金、貸款、壞帳風險材料購買方針 材料質量材料與“價值”的關系債權人選擇供應商利息資本結構3 資本流動性短期風險股息股東的影響力4 資本結構長期風險、可得資源的利用勞動費用勞動生產率勞動與“價值”的關系 比較分析的標準 歷史比較：企業資源的利用如何隨歷史發展而改變資源選擇及競爭基礎的。這種回顧式再評價可預測企業業務發展潮流，重新界定價值鏈的范圍。 與產業規范或與幾個同類企業比較：獲得關于企業優勢或劣勢的橫向比較認識 經驗曲線分析：由于學習功能、規模擴大、專業化水平提高，任何產品累計產量的增加導致成本的下降。和主要競爭對手的市場占有、成本、效率進行比較，與相應的價值鏈分析結合，確定企業的競爭力。 資源平衡性分析資源構成和資源利用的平衡性 產品組合分析：利用資源所進行的各項活動之間的平衡性產品組合圖示： 各類產品市場和投資回報特點市場占有率市場占份額投資現金流高低“幼童”產品成長小擴大負值市場增長率高明星幼童“明星”產品高成長大巨額負—正值低錢牛敗犬“錢牛”產品成熟高額少正值大“敗犬”產品下降少負值企業近期和長遠利益的平衡：“錢牛”產品保證現實收入和安全，“明星、幼童”產品開創企業的前途。從產品組合角度考察資源分配：投入資源為了培養更多的“明星、幼童”，避免投資于“敗犬”。資源分配與產品/市場地位相協調，要注重研究開發和設計，也要注重成熟產品的市場開發投入。 人員技能分析：人員技能平衡，性格結構良好 靈活性分析：列舉不確定性來源，調動企業資源應付風險和變動的能力，探討解決問題的辦法。例如：主要不確定性來源需要的靈活性現實靈活程度推薦方案1對產品需求波動富裕能力+20%，大庫存庫存小，可加班維持現狀2現供應者原材料價格波動新供應商新材料目前無相關信息現系統不能處理尋找新供貨商信息3主要客戶可能破產應有替代顧客沒有備選者開發潛在顧客4明年可能無更多長期貸款尋找其它資本來源股票市場形象好發行新股可能有利167。3 企業內部因素分析的其它方法 解釋結構模型分析法（）將復雜系統分解為若干子系統（要素），根據知識、經驗，并借助計算機，對各內部因素進行分層、確定相互關系，達到識別和控制關鍵因素，保證企業系統高效和諧運行的目的。 層次分析法（，是定性定量結合方法）第一步：通過分析復雜問題所包含的因素及其相互關系，將問題分解為處于不同層次上的不同因素的多層結構模型第二步：對同屬一級的要素，以上一級的要素為準則進行兩兩比較，根據評價尺度確定其相對重要度，建立判斷矩陣第三步：計算各要素的相對重要度第四步：計算綜合重要度，據之對各種方案要素進行排序，提供決策依據 內部條件關鍵戰略要素評價矩陣，識別主要優勢和劣勢企業的優勢反映它的實力，表明相對于競爭對手的強項；其劣勢反映它的缺陷，表明相對于競爭對手的弱項。只有查明優勢劣勢，才能進而研究發揮優勢和克服劣勢第一步：以專家調查法為主確定內部條件關鍵戰略要素第二步：設計評價矩陣。比較各因素的重要性，用五級計分制評定優勢和劣勢的重要程度（優勢用正數，劣勢用負數），比較各因素的影響程度確定權數（各因素權數和為1），計算各因素加權評價值，得出優勢劣勢排序167。4 機會優勢（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析法列表1：具體列出現行戰略要點、關鍵的環境要素和資源能力條件機會（5條左右）威脅（5條左右）匯總 + 現行戰略要點優勢（5條左右）劣勢（5條左右）匯總+分析填表：在表中深色部分的格子中一對一地檢查和分析每種狀態，進行判斷，填入“+”或“+ +”、“”或“ ”、“0”，其涵義為：“+”或“+ +”表示優勢使組織得以利用或處理環境變化，劣勢被環境變化所彌補“”或“ ”表示環境變化削弱組織優勢，劣勢使組織難以克服環境變化問題“0”表示縱橫因素間無明顯影響匯總：縱向和橫向逐個進行“+”“”匯總，縱向、橫向總計數相等結果：縱向匯總認識企業面臨的主要機會和威脅，按“+”的多少，對機會排序，“+”數越多，代表是主要機會；“”數越多，意味著主要威脅。同樣道理，橫向匯總并按“+”“”多少排序，重新認識企業優劣勢以及主要優勢和劣勢。也是橫向匯總，審視企業現行戰略與環境的適應性，“+”數越多，適應型好，反之亦然。綜合分析時，應該有辯證的觀點。機會和威脅是事物內在矛盾的兩個方面，是相對的、發展變化的。當機會是主要方面而威脅是非主要方面時，機會中潛伏著威脅，反之，則威脅中隱含著機會。同理，優勢中潛伏著某種劣勢，劣勢中包含著某種優勢。因此，捕捉機會時警惕其中潛在的威脅，面臨威脅時尋找其中隱含的機會；發揮優勢時注意克服其中潛在的劣勢，應挖掘劣勢中隱含的優勢，變劣勢為優勢。列表2：石油企業為例結合環境條件和企業實際，具體列出關鍵的環境因素和企業資源能力優劣勢；將環境因素與企業優劣勢一一結合，尋找利用優勢抓住機會克服威脅（SO和ST）、利用機會彌補劣勢（OW）、既克服劣勢又防范威脅（TW）的戰略方案，提供戰略制定邏輯框架機會 O威脅 T宏觀環境國民經濟增長快、政治穩定、高新技術的廣闊前景、國企改革開放國家強化宏觀調控力度、技術更新速度加快、市場經濟處于初級階段行業環境市場增長快、能開發潛在用戶、能開拓新市場、有合作或兼并對象退出障礙大、風險大