企業定價策略的基本步驟(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 格敏感性低，會使該策略無效，甚至可能由于價格一質量效應而損害產品的聲譽。 　（1）通過讓利試用來推銷新產品 　　產品標價與首先購買產品的顧客實際支付的價格不一定要一致。它們之間的差別取決于使用不同方法向顧客介紹產品所需的相關成本。經常性購買的產品的追加生產成本較低，并且往往使用一次就能了解它的特性。所以培養顧客的最便宜且最有效的方法是讓他們試用產品。提供計算機網絡服務的企業，如美國在線網絡（American Online）、(Compuserve)等為了培養潛在使用者，允許初次入網者享受一定時期的免費服務。 　　不是所有創新產品都可以采用試用形式來促銷。對于大多數創新的耐用品來講，讓利吸引顧客試用是缺乏成本效率的。銷售商無法想象送出產品，然后等待數年后的重復購買。另外，很多創新產品，不管是耐用品還是非耐用品，只試用一次無法發現它們的價值。例如，那些試用過煙霧報警器的顧客，很少會非常滿意，以至想到購買更多的產品或者把產品推薦給朋友們。還有一些創新產品（如個人電腦）要求購買者在能夠認識產品價值之前先要掌握一些技術、技能。所以，必須設法說服他們，讓他們認識到學習這些技能的價值，并提供強有力的支持幫助他們正確學習和掌握這些技能。否則，不管價格如何都很難吸弓順客試用，而且試用者往往不會認為產品物有所值。上述情況，采取讓利價格吸引顧客試用的方法不能有效地在消費者心目中樹立產品形象。應該采取更加直接的方法，在顧客首次購買之前向他們介紹產品。 　（2）直銷 　　對于購買支出費用較大的創新產品，往往通過直銷人員來培養顧客。要培訓直銷人員，讓他們學習如何了解顧客的需要，怎樣向顧客解釋產品如何滿足他們需要。如果創新產品非常復雜，即使產品確實能滿足顧客需要，顧客可能因為不太確信產品能夠提供的利益而拒絕購買。例如，購置商業計算機在50年代對于顧客來說是風險極大的。即使顧客相信計算機硬盤的質量，他（或她）也不能確保一個計算機系統確實能像銷售商聲稱的那樣完成諸如記賬、發放工資和制定生產計劃之類的工作。為了減小這種不確定性，IBM公同把硬件、軟件、系統分析和利益保障的人員培訓結合在一起，作為一個整體產品出售。結果IBM提高了計算機的商業采用率，很快成為市場領導者。 　　盡管IBM公司迫切希望增加銷售，但它沒有采用低價策略。它培養自己的市場，向顧客說明產品是物有所值的，并且幫助購買者盡量減少失敗的風險。而提供這種高水平服務的資金來源，正是購買者為感受到的產品價值支付的高價。杜邦公司引入眾多的合成纖維以及特殊塑料制品時，采用了高價格高促銷的策略。蘋果電腦公司在開發個人電腦市場時也采用了同樣的策略。今天，最成功的工業機器人銷售商正采用著這樣的策略。 　（3）通過分銷渠邊促銷新產品 　　有一些創新產品沒有足夠大的單位顧客銷售額，不值得廠家直銷，一般通過分銷渠道間接銷售。但是培養顧客、降低他們風險的問題并不隨著把產品交給分銷商而消失。企業必須鼓勵或說服分銷商來積極努力地促銷創新產品。因此，通過分銷渠道行銷時，市場開發的一個基本環節是對批發商和零售商采取較低的引導性價格。低批發價能使批發商和零售商獲得較高的利潤，促使他們想出種種辦法把產品“推”給消費者。 　　 　　一旦一個產品概念在市場上有了立足點，定價問題就開始發生變化。重復購買者可以根據自己以前的經驗來判斷產品價值。隨著信息開始傳播，首次購買產品的顧客可以參考革新者的意見。成長期，顧客的注意力不再單純停留在產品效用上，開始精打細算地比較不同品牌的成本和特性。除非一個成功的創新產品能夠完全保護自己不被競爭者模仿，否則競爭會在成長期增加。隨著競爭的出現，原來的創新者以及后進入者都設定自己的競爭地位，并設法保護它。為此，企業必須在從純差異化戰略到純成本領先戰略的連續統一體中，找到合適的一點制定企業的營銷戰略。 　　采用產品差異化戰略（differentiated product strategy）的企業致力于為自己的產品開發獨特的屬性（或形象）。在成長期，企業必須迅速在研究、生產領域以及顧客心目中確立自己的地位，成為具有這種屬性的產品的主要供應商。這樣，當競爭趨于激烈時，產品獨特的差異可產生價值效應，降低顧客的價格敏感性，保證企業仍能獲得較高的利潤。采取成本領先戰略（cost leadership strategy）的企業致力于成為低成本企業。在成長期，企業必須集中力量開發生產成本最低的產品，通常是減少產品差異性，期望能憑借成本優勢在價格競爭中獲利。 　 (1)差異產品的定價 　　產品差異化戰略既可以針對特定的消費群，也可以針對全行業。由于產品有獨特的價值和屬性，此時定價的任務是收取由于產品的差異化而應得的回報。如果只有個別企業采用產品差異化戰略，企業可在對產品評價很高的細分市場上使用撇脂定價的方法。反之，如果行業普遍實行產品差異化戰略，企業應采用適中價格或滲透價格來吸引顧客，從巨額銷量中得到回報。 　　雖然差異產品的滲透價格與其無差異替代產品的價格在金額上相近，差異產品采用滲透定價仍是可能的。在工業品市場，企業開發出尖端設備或新的計算機軟件，有時出于競爭需要而采用滲透定價法。這樣能在競爭者模仿產品特色從而消除企業產品優勢之前，搶先鎖定一個大的市場份額。差異性消費品則不太適合采用滲透定價。那些想用差異產品滿足自己需要的顧客一般也能買得起高價產品。 　 (2)低成本產品的定價 　　與產品差異化戰略一樣，成本領先戰略既可能是個別企業實施的戰略，也可能是行業普遍實施的戰略。在實施成本領先戰略時，滲透定價起著積極的作用。如果公司依靠銷售量大創造成本優勢，就應該在成長期采用滲透價格占領市場，給以后的競爭者進入市場制造障礙。在這一點上有必要提醒大家注意。很多商業著作暗示滲透定價是建立成本領先地位的唯一正確方法。這種認識是很危險的。如果市場不是對價格很敏感，可能無法通過滲透價格獲得保持成本優勢所需的足夠多的市場。此時，宜采用適中定價，這與追求成本領先也是步調一致的。很多成功企業的營銷史證明，可以不采用滲透定價而保持成本領先。市場占有率和成本領先地位的爭奪也往往圍繞產品多樣性、廣告以及分銷渠道展開。但是。很多情況都是用低價戰勝對手的。 　　當行業中只有個別企業采取成本領先戰略時，采用滲透定價不一定總是適當。而有時，公司的成本優勢完全取決于為數很少的大顧客，總支出效應使這些顧客對價格十分敏感，有必要采用滲透價格吸引他們。如果公司的成本優勢是由于規模小、靈活多變造成的，那么比較適宜采用適中定價。專門部件組裝常由小的制造承包商來完成，它們規模小，不受工會限制，間接費用少，接受和安排生產十分靈活，因而成本很低。由于這種成本優勢并不依賴于保持高銷量，顧客更關注質量和可靠性而不是價格，所以常采用適中定價。如果某批定貨時間緊，購買者無暇尋找其它供應商，制造商偶爾還會用撇脂定價策略。 　 (3)選擇成長戰略 　　在一些處于成長期的市場上，產品差異化戰略和成本領先戰略是共存的。這種情況下，既存在需要差異化產品并愿意付高價的細分市場，同時也存在愿意低價購買無差異產品的細分市場。一個企業適于采用哪種戰略要具體分析。在選擇產品戰略時，為了和定價戰略保持一致，企業應考慮下面一些關于市場和自身能力的問題。 　　是否存在想要獲得差異化產品帶來的利益并樂意支付高價的細分市場？采取產品差異化戰略的必要條件就是要找到一個高度評價產品特色的細分市場。在多數行業中，只要企業（哪怕是小企業）找出這樣的細分市場就能獲利。 　　公司是否獨具生產和銷售差異產品的能力？產品差異化戰略合適與否不僅依賴于市場需求，還取決于賣方在生產和營銷方面的優劣勢。 　　市場是否對價格足夠敏感，能產生大量的成本節約？為建立成本領先地位而采用滲透定價要想獲得成功，要求有相當大一部分細分市場對價格很敏感。 　　在成本領先戰略奏效前，公司愿意投資并承擔必要的風險嗎？通過滲透定價或重新設計生產制造工藝來創造成本優勢，是心理脆弱的人很難做好的。它必須犧牲短期的現金收人，并進行巨額投資。而它這樣做只能獲得一個允諾，說來來的利潤收入會高于投資。 　　市場占有率低的企業能創造出成本優勢嗎？偶爾，小企業能超過大企業成為更有效的成本領先者。由于小企業管理層與工人之間密切接觸，經常可以使它不受工會制約，避免罷工、高薪和工作規則（有關職業保障和生產效率等的規定）等帶來的大筆支出。另外，當小企業專注于一條狹窄而標準化的生產線，獲得優質制造商的聲望時，可以節約相當的營銷費用，獲得成本優勢。一旦選定了一個戰略，公司必須確認距離達到目標還相差多遠。 　　產品專業化應該搞到什么程度？一味追求產品差異最大化而完全忽視成本必將導致失敗。 　　市場會為獲得最低價格犧牲多少產品差異？即使市場的很大部分對價格相當敏感，這部分顧客仍可能購買一些特色產品。 　　很少有純粹的產品差異化戰略或純粹的成本領先戰略。各個企業戰略的主要區別表現在對價格和產品差異的強調程度不同。成功的戰略要綜合考慮如何滿足若干細分市場對價格和產品特色的要求。 　 (4)在成長期降價 　　不考慮產品戰略，成長期的價格最好比市場開發階段的價格低。多數情況下，成長期新的競爭給了顧客更多可供選擇的方案，同時，顧客對產品的了解開始加深，能夠更好地比較不同產品。這些因素會提高顧客的價格敏感性。另外，即使企業有專利保護，此時降價也可以促使產品更快地被接受，使企業從更加快速發展的市場中獲利。這種減價一般不會犧牲利潤，因為生產能力的擴大和經驗的積累可以大大降低成本。 　　成長期的特征是市場接受程度大增。新企業可以進入．原有企業可以擴大規模，與此同時，不會縮小（相應地）竟爭對手的市場。新進入者可以在不使已有企業收縮的前提下成長，所以成長期一般不會發生攻擊性價格戰。不過，存在以下幾種例外情況： 　　——規模生產大幅度削減成本，而且市場對價格十分敏感。因此，每個公司都把銷量的爭奪看作是爭取長期生存的戰斗。 　　——銷量決定哪種競爭技術將成為行業標準。 　　——生產能力的擴大速度超過銷售增長速度。 　　上述情況，價格競爭會成為那些犧牲成長期短期利潤以保證成熟期利潤的企業不得不飲下的苦酒。 　　市場成熟期產品的定價 　　產品生命周期中最長的階段是成熟期。雖然這一階段受環境影響，決策的伸縮余地變小，但有效定價仍是必不可少的。成熟期不具有成長期的特征：銷售增長率大大提高同時成本降低。很多企業在成熟期失敗，因為它們沒能在成長期依靠產品差異或成本優勢獲得有利的競爭地位。而成功實施成長戰略的企業一般能在成熟期健康發展（盡管此時利潤率很少像行業增長高峰時那樣高）。 　　成長期的利潤主要來自向擴張市場的銷售，而在成熟期這一利潤來源基本衰竭。那些假設成熟期顧客數量將繼續擴大的公司，很可能由于競爭對手堅決保護自己的份額而遭受打擊。競爭者在成長期的擴展市場上喪失市場份額，可能不過是降低銷售增長速度，而在成熟期失去市場份額則意味著絕對的銷售量下降。由于已經投資建造了一定的生產能力，競爭者一般會堅決保衛自己的市場，以避免“淹沒”在成本中。 　　除非企業能夠發現恢復行業增長速度的營銷戰略，或者實現技術突破、推出更具特色產品，否則它必須學會在這三種竟爭壓力下生存。成熟期有效定價的著眼點不是努力掙得市場份額，而是盡可能地創造競爭優勢。成熟期競爭加劇，顧客越來越精明，不過企業仍可在此之前很好地找到改進定價有效性，以便在成熟期保持利潤的機會。下面的措施將會提供這種機會。 　　——將相關的組合產品和服務拆開出售。市場開發期的目標是吸引潛在購買者嘗試產品，認識產品利益。所以，把獲得某個利益所需的相關產品組合在一起用較低的價格銷售——捆綁銷售是有意義的。成長期實行產品捆綁銷售可能因為另一個原因：使竟爭者更難進入。如果競爭者只生產組合產品中一個或幾個性能更好的產品，則很難打開市場。 　　在成熟期，產品捆綁銷售就不再是防御競爭的手段，反而會招來競爭者。越來越多的競爭者模仿市場領導者生產的捆綁產品的特色。它們很容易開發出捆綁產品中某幾個性能更佳的產品。如果顧客從市場領導者那里只能購買整個捆綁產品，那么精明的顧客自然會分別從崛起的竟爭者那里購買各個單個產品。除非市場領導者能夠在產品捆綁中的所有產品上保持優勢，否則最好在成熟期把捆綁產品拆開來分別出售。應該向大部分的顧客銷售他們獲得某一利益所需的一部分產品，而不是向他們當中的一小部分銷售整個產品組合。 　　——改進對價格敏感性的量度。成長期市場很不穩定，不斷有新顧客和新的競爭者進入市場，一個對顧客價格敏感性的量度很快就會變得過時。在成熟期，需求主要來自重復購買者，競爭趨于穩定，可以更加準確地量度微小的價格變動對利潤的影響。企業會發現對價格略加調整就可以大幅度增加利潤。 　　—— 改進成本控制和利用。在成長期，顧客數目增加、產品變化增多，企業可以合理選擇在它們之中的投資比例。開發新產品和發展新顧客需要技術、銷售與管理的支持，由于這些開支是為未來銷售作鋪墊的成本，所以在成長期被歸結為間接費用。在成熟期，更準確地分攤銷售的追加成本能發現大幅度增加利潤的機會。更重要的是，細致的成本分析可以識別出那些還未明顯顯示出其重要性的產品和顧客。如果某些產品需要付出更多的銷售努力，這就應該反映在銷售的追加成本和產品價格上。如果對應的需求無法承受高價，那么還是把這些產品淘汰為好。同樣，如果某些顧客要求額外的技術支持，企業就應該對這種服務另行計算價格。成長期是對產品多樣化和發展新顧客進行長期投資的良機；成熟期則應砍掉那些沒有回報卻帶來損失的投資。 　　——擴展產品線。在成熟期，隨著競爭加劇，顧客日益精明，企業為基本產品定價的可調整范圍縮小了，不過可以通過銷售更有利可圖的輔助產品或服務來調整自己的競爭地位（成為差異產品或成本領先的生產商）。 　　——重新評價分銷渠道。進入成熟期，多數制造商開始重新審視自己的批發價格，著眼于降低分銷商的毛利。此時，沒有必要再向那些向新顧客促銷的銷售商付酬。重復購買者知道他們需要的是什么，他們更多地考慮成本，而不是把批發商或零售商的建議和促銷作為采購的指導。也不再有必要只和某種類型的零售商打交道。 　　 　　需求急劇下降表明市場進入了衰退期。這種下降趨勢可能具有地區性，也可能是整個行業性的；可能是暫時的，也可能是永久的。這種趨勢對價格的影響取決于行業消除過剩生產能力的難