對知識型員工的激勵(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 都處于發展階段的狀況而言。企業通過外部招聘，自己培養，實踐鍛煉等方式，一批年輕的專業技術人才和管理人才得以快速成長。這些員工在企業的生產經營和發展中，發揮了積極的作用。但由于越來越激烈的社會競爭，以及企業、個人等原因，普遍會出現知識員工外流的現象，尤其是新招入的大學生的流出量最大。這種流動如果保持平衡是很正常的，但由于流出的是比較成熟的知識型員工，使人才的獲取和招收又十分困難，進而使企業變得不穩定。要保持這部分員工在數量和質量上的平衡，必然要花費一定的時間和成本重新進行培養。長此以往，對企業的正常運營定會產生不利影響。 　　通過分析，我認為，除了行業發展、地區經濟差距和個人意愿等客觀因素以外，在企業內部人力資源管理上還存在以下問題： (1)對知識型員工的薪酬激勵缺乏有效性 由上述案例可以看到，知識型員工對目前的薪酬狀況感到不滿。在知識型員工的心目中，此企業的薪酬標準在市場上是缺乏競爭力的。如果知識型員工因此而感覺不公平，這就導致了薪酬的外部不公平，這樣的情況下，知識型員工如果認為自己在其他組織可以謀取更好的發展，他很可能選擇跳槽。由于歷史原因，長期以來，企業對人才的管理，只是著眼于“控制”這一基本職能，要求知識型員工必須聽從安排，服從需要，不利于吸引和留住人才的挑戰。工作環境艱苦，出差多、加班多、風險大、工作壓力大等都不利于公司穩定人才隊伍。[8]。 　　(2)缺乏充分競爭和信任的人才使用機制 　　在知識型員工的開發和使用上，還不夠理解和信任，競爭氛圍不足，存在求全責備，使他們在等待中逐漸消磨了銳氣和創新精神。[8] (3）科研條件的不寬松，創收壓力大，試驗條件陳舊，課題收入低。這些不利于培養和吸引研發人員，研發人員整體水平低于高校的趨勢日益明顯，不利于公司的持續科技創新。公司個別居國內前列或領先地位的專業技術領域，因國內市場小，研究開發投入不足，己在逐漸失去優勢，人員流失嚴重，前景不容樂觀。(4)個別管理者缺乏積極靈活的管理手段 　　由于個別管理者能力和素質的限制，在知識型員工的管理上，存在以下兩種現象：一是有的管理者觀念陳舊落后，管理方法簡單，剛性有余而柔性不足，未能充分考慮員工的自尊心和感受，挫傷了他們的工作積極性和創造熱情；二是個別管理者駕馭能力不夠，對知識型員工不能實施有效的管理和考核，使其養成極端個性，久之則會更加恃才傲物，怨天尤人。 　　(5)缺乏尊重關心的文化氛圍 　　知識型員工的個性特征和價值，使其更希望在福利待遇等方面得到組織的認可和關懷。在此方面，雖然我們做了一些工作，但還不夠，要實現理想的員工滿意度和良好的文化氛圍，在福利待遇、作息時間、文化生活、后勤保障等方面還有待于進一步改善。 　　(6)缺乏及時有效的培訓 　　知識的進步日新月異。雖然每年亞泰水泥公司都開展職工教育和培訓，但時間和資金的投入都還不夠，尤其對于部分知識型員工仍存在重使用輕培訓的現象，使知識得不到及時更新，這樣會使人才隨著時間的推移不斷貶值，最后變得普通和平庸，從而失去其價值。 (7)許多企業忽視了知識型員工與其他員工的區別，采用的激勵方法也是中規中距，存在誤區：認為知識型員工與一般員工沒有什么區別,管理上一視同仁；認為只要有高工資、高福利,就能吸引住知識型員工；對跳槽過分敏感,談跳色變。對知識型員工工作動機缺乏深刻的了解‘對知識型員工的工作方式有誤解；忽略知識型員工的職業生涯規劃。[11]除了以上幾種現象外，還存在著因知識型員工自身缺乏實踐經驗、協調能力不夠、團隊意識不強等原因造成的一些問題。這都要求企業對這些情況能夠辨證地看待并妥善加以控制。 人的行為受兩大動力體系的驅動：自我動力和超我動力，知識型員工也不例外。兩大動力的平衡，決定了其行為方向。因此，企業對知識型員工的管理，就是要將兩大動力維持在較高水平，并指向企業的共同目標。眾所周知，員工“自我動力”的啟動主要靠個人利益的激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵：“超我動力”則要靠組織目標、事業理想、企業精神、核心理念與價值觀。員工學習水平越高， “自我”意識越強。知識型員工受教育程度較高，因而企業針對知識型員工制定的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力，它源于個體對自我需要滿足的期望。這種滿足有幾種途徑：首先是外在滿足，即通過外在力量的給予獲得滿足。這些外在手段，構成了個體到組織工作的基本動機，例如工資、獎金、提升、表揚、尊重、理解、支持等。這類對別人給予的滿足固然可以通過自身努力來爭取，員工自己卻無法完全控制。而個體所持的報酬期望，構成了報酬激勵。知識型員工受教育的水平較高，在知識和能力形成的過程中成本較大，因而要求更多補償；同時，知識型員工通過學習提升、擴大了自己的需求，對自己需要的滿足寄予了更高的期望。這一切，使知識型員工希望獲得更高的收入，更多的尊重和理解。 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權歸原作者所有)土 如果您不是在 網站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入 內在滿足，即不依靠外在力量，通過自身努力和內在的感受而獲得的滿足，它來源于取得的成就本身。例如，人們經過努力完成一項任務，即便沒有獲得外在報酬，也會得到一種自豪感以及由此產生的內在體驗，這使個體獲得一種高層次的滿足。個體所持有的這種成就期望，構成了成就激勵。知識型員工對自身能力的認識較深刻，事業心較強，自主意識較高，因而具有更強的成就動機。他們在工作面前，會表現出更強的“求勝”心理。內在滿足不僅僅表現為個體對取得成就的內在體驗。當人們從事想干的工作，或者當一項工作與其職業生涯規劃相吻合，甚至能推動生涯目標的實現時，內心也會有一種體驗。在這種體驗下，人們不再把工作當成任務或負擔，而是作為一種可以使自己快速走向成功，實現事業夢想的機會。個體持有的這種機會期望，構成了機會激勵。知識型員工對自身職業生涯的目標有更高定位，對生涯道路有自己的設計與規劃，更加重視工作與自己生涯目標的關系。這決定他們具有更強烈的“機會動機”。 “機會動機”使人們在工作中更加主動積極，不會斤斤計較短期報酬，而是謀求職業生涯的發展。在科學技術日益發展和競爭日益激烈的今天，人的自我完善的要求更為激烈。知識型員工由于其環境和所受教育等多方面的影響，大多有較高的知識層次并擁有一技之長，有更多的選擇條件和機會，也有更高的要求層次。自我意識很強，更加珍視自身獨立性，希望能通過自己的工作實績來獲得精神、物質及地位上的滿足，期望通過一種創造性和挑戰性的工作來體現其自身的價值。他們關注國際社會和科技的最新發展，又具備多渠道獲取信息的能力和條件，隨時敏感地捕捉著可能的發展機會。高新技術企業人力資源群體結構的這些特點，要求人力資源的激勵管理，要尊重員工的專業特長，尊重員工的個性發展，加強人力資源的優化配置，強調激發員工的積極性、主動性和創造性。激勵不是外界刺激，而是員工對外界刺激的反映，因而激勵的有效性取決于對員工真實需求的正確把握。這種真實需求實際就是員工的內在動機，它是個體努力的根源，應該成為激勵機制的核心，而外在激勵則是對內在動機的補充。而且，分析經典的激勵理論不難發現，無論是內容型的激勵理論、過程型的激勵理論還是強化型激勵理論，他們本質上都以提高員工的滿意程度為主要目的。所以，客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發點。如果對員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。只有知道激勵對象希望得到什么，并有針對性給予滿足，激勵才是最有效的。 知識型員工首先考慮的是自我價值、自我成就的實現及獲取別人的尊重和信任。知識型員工的非物質激勵措施主要有三個方面的含義:(1)是要想辦法了解員工的需要是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的。哪些是主要的，哪些是次要的。哪些可以滿足，哪些有待進一步努力。(2)是作為公司、組織應想辦法滿足廣大員工的合理的、主要的、可以滿足的需要。(3)是通過滿足員工的需要，調動廣大員工的積極性和創造性，努力促成組織和個人的目標實現。企業應該把重心轉移到以滿足較高層次需求即成就、自尊、自我實現需求的內在激勵上去，并以內在激勵為主，豐富現有的檄勵手段，實現激勵體系的多維化發展，采取綜合的非物質激勵措施，滿足知識型人才的多種需求，激發知識型人才的工作熱情和內在潛力，力求收到事半功倍的效果。綜上所述，當今企業的激勵手段無法滿足知識型員工的需要，是企業與知識型員工的主要矛盾，正是這一矛盾導致企業中知識型員工的流失，尤其是核心技術人員的流失，對企業的穩定和發展起到了破壞作用。同時，也對知識型員工的個人職業生涯的不良影響。企業要想留住并充分利用知識型員工，就必須要滿足知識型員工的需要，并在此基礎上激發知識型員工的奮斗精神，為企業和個人創造效益。企業管理中“自我動力”的啟動，主要應靠個人利益的吸引。具體方式是：設置一種機制與環境，當知識型員工的行為過程符合要求、行為結果有利于組織目標時，就能使其達到滿足自身需要的目的；當知識型員工行為過程不符合要求、行為結果有害于組織目標時，其自身的需要不能得到滿足，甚至有所損害。顯然，這種機制與環境的主要功能就是滿足三個期望：報酬期望、成就期望、機會期望，提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。