中國家電制造企業物流模式研究(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 思想、流程再造，再加上卓越的組織變革管理，共同組成第四方物流的最佳方案。(3)實施。實施是將再造策略和創新思想完全地、徹底地融入供應鏈實際運作的過程中。為了實現業務流程的優化和一體化、計劃和運行的協調一致以及業務流程問的集成，常常是在第四方物流的核心領導下采用最佳實施方法，使所有10中國客屯制造企業物流摸式研究參與方統一目標和認識，充分發揮“人”與團隊的作用，將既定的方針政策貫徹到實際業務過程中，達到預期的目標。(4)執行。主要是指第四方物流承擔多個供應鏈職能和流程的運作。這一范疇超過了傳統的第三方物流的運輸管理和倉庫管理，具體包括制造、采購、庫存管理，供應鏈信息技術、需求預測、網絡管理、客戶服務管理和行政管理等職能。2．2．3供應鏈管理供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。(《供應鏈管理》．馬士華等著．機械工業出版社)它既是一條連接供應商到用戶的物料鏈、資金鏈、信息鏈，又是一條增值鏈。供應鏈管理通過對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行計劃、組織、控制和協調，使供應鏈各節點企業協調、同步的運作，以提高供應鏈運作效率，降低供應鏈成本。供應鏈管理目前沒有一個統一的定義，其思想主要體現在以下幾個方面：(1)信息管理。供應鏈管理的主線是信息管理。在供應鏈管理中，生產、銷售、成本、庫存等信息可以在供應鏈各節點企業之間及時、準確的傳遞，實現信息的共享。信息的共享不僅可以使供應鏈各節點企業及時掌握上游企業的供應及下游企業的需求信息，使產需有效銜接，減少不確定性，降低供應鏈的庫存和成本，而且將供應鏈各節點企業有機的集成起來，使供應鏈各節點企業由過去的“信息孤島”轉變為有機連接的整體，實現了供應鏈的集成化、一體化。(2)客戶管理。供應鏈源于客戶需求，供應鏈管理也是以滿足客戶需求為核心運作的，真實、準確的客戶需求是供應鏈管理的起點，也是供應鏈管理的重中之重。(3)庫存管理。供應鏈管理利用先進的信息技術，及時收集供應鏈各節點企業以及市場需求方面的信息，用實時、準確的信息代替了實物庫存，實現了庫存的虛擬化，不僅可以減少需求信息的扭曲，還可以降低庫存、降低庫存的持有風中國家屯制造企業物掃；c模式研究險。(4)關系管理。在供應鏈管理中，各企業之間的關系由過去純粹的交易關系轉變為戰略合作伙伴關系。各企業超越了組織機構的界限，改變了傳統的僅僅依靠自己的資源來參與市場競爭、提高經營效率的意識，而是通過與供應鏈各節點企業進行跨部門、跨職能和跨企業的合作，建立共同利益的合作伙伴關系，發展各企業之間穩定的、良好的、共存共榮的雙贏關系。(5)風險管理。為避免信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性等因素帶來的風險，供應鏈管理通常采用一定的措施規避供應鏈運作中的風險，如提高信息透明度和共享性、建立監督控制機制等，尤其是建立激勵機制，使各節點企業之間的合作更加有效，使各企業都能從合作中獲得滿意效果。供應鏈管理通過物流將企業內部各部門及供應鏈各節點企業聯結起來，改變交易雙方利益對立的傳統觀念，在整個供應鏈范圍內建立起共同利益的協作伙伴關系。但供應鏈管理涉及企業管理的方方面面，它超越了企業物流的范圍，將許多物流以外的功能跨越企業間的界限整合起來。它使企業的活動范圍由物流活動擴大到企業的所有職能，如營銷、制造、財務，所有這些職能都以最佳的方式緊密地結合在一起，形成一個整體。供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個不可分割的整體，利用集成的思想和方法，使供應鏈中各節點企業分擔的采購、制造、分銷和零售等職能成為一個協調發展的有機體，從而最大限度地發揮各企業的資源優勢，提高供應鏈的運作效率，降低供應鏈成本。實施供應鏈管理不僅可以降低商品價格，縮短商品交貨期，為客戶提供最大價值。而且可以提高商品周轉率，削減整體庫存，改善現金流，最終實現供應鏈成本的下降和供應鏈營利的最大化，改善了供應鏈企業間的協作關系，提高供應鏈整體競爭水平。供應鏈管理為企業內部資源與外部資源的有效控制、優化調配提供了理論依據，為企業集中精力關注供應鏈上所有活動并做出正確決策提供了有效方法。12中國家電制造企業物漉模式研究3中國家電制造企業物流模式的評價與分析3．1中國家電制造企業現行物流模式的現狀與評價中國家電制造企業經過多年的嘗試與努力后，初步摸索出了一些比較適合它們自身的物流模式。這些模式主要分為以海爾為代表的自營物流模式和第三方物流模式，后者根據家電制造企業與第三方物流企業的關系，在具體實踐中又分為安得模式——家電公司剝離物流業務，控股組建第三方物流公司；安泰達模式一一中遠與小天鵝、科龍共建大型家電物流平臺：伊萊克斯模式——與第三方物流全面合作，外包物流業務。隨著家電銷售渠道的不斷豐富和發展，還出現了像蘇寧、大中、三聯等家電綠色物流等新的物流模式。3．1．1自營物流模式家電制造企業在起步階段多傾向于自營物流，通過企業手段而不是市場來配置物流資源。自營物流可以使企業掌握物流過程的控制權，降低物流服務的交易成本，加強企業與用戶之間的聯系。但會增加企業的投資負擔，削弱企業的市場競爭力。海爾是自營物流模式的代表。作為中國家電制造企業中最早認識到建立現代物流體系的重要性并著手實施的企業之一，1999年海爾成立了物流推進本部，下設三個事業部：采購事業部、配送事業部、儲運事業部，成立了36個區域配送中心，并斥巨資在青島本部建立了現代化的國際物流中心，從而建成覆蓋全國的物流網絡。此外，海爾還創造出了充分體現現代物流特征的“一流三網”(“～流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡1，“三網同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。海爾在不斷完善內部業務運作的同時，積極構建社會化的采購平臺。海爾目前在全球有10個工業固，30個海外工廠及制造基地．這些工廠的采購全部通過統一的采購平臺進行。全球資源統一管理、統一配置，一方面實現了采購資源最大的共享，使物流成本大幅度降低。另一方面全球工廠的規模優勢增強了海爾采購的成本優勢。海爾通過整合全球化的采購資源，打造了一條完整的家電產業鏈，建立起了中周家電制造企業物流模式研究強大的全球供應鏈網絡。目前，海爾的供應商由原來的2200多家優化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82．5％，世界五百強企業中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73．8％，倉庫面積減少50％，庫存占用資金減少67％，并實現了采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程，統一采購還使部分零部件降價達5％一8％，取得了十分可觀的經濟效益，從而使海爾物流成為了國內自營物流的典范，尤其是在企業內部物流和整合采購資源方面成績斐然，基本實現了其希望的零庫存、零距離、零運營資本的三零目標。海爾在自營物流方面做出了可貴的嘗試，但是近年來，海爾的自營物流模式運行情況并不理想，出現了成本、速度、收益等一系列問題。海爾物流早在2003年年底就己出現財政赤字，處于非常尷尬的局面。物流的作用主要體現在規模效應上，海爾物流之所以在開始的兩年里能為海爾做出巨大貢獻，主要取決于集團龐大的家電產業規模，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間。但隨著海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業家電受到影響，與家電具有不同物流特點的手機、電腦等IT產品，放到海爾家電物流的平臺便顯得勉為其難，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制；將電腦事業部的資金流和物流收回，分別并入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制；海爾3C負責商流和銷售，并拿出5％的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。但整改后，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了——原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規模沒有上來，機制叉不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。海爾自營物流模式的問題歸根結底在于海爾14中國家電制造企業物流模式研究根本上是個家電制造企業，而不是個物流企業，大型的企業不應該選擇自營，因為這不符合專業化原則，而且會隨著業務量的增加令物流成本變得不可控。信息技術的進步以及專業化分工和合作競爭的發展，已經使“大而全”“小而全”的經營模式不能再適應企業發展的需要。由于家電制造企業在物流經營上往往不具備核心競爭力，與專業化的第三方物流相比，自營物流無論在規模上、設施上、管理上、信息網絡的投入上、運作經驗上、專門知識和學習能力上都不具備相應的競爭力，致使家電制造企業自營物流的成本不斷增加，與將物流業務外包給第三方物流企業以長期合作的形式運作物流相比，劣勢更加明顯。3．1．2第三方物流模式(1)安得模式2000年1月美的集團通過控股成立了安得物流公司，把物流業務剝離出來。安得物流公司作為美的集團控股的專業物流公司，積極向外發展業務，并成為美的其他產品事業部的第三方物流公司。與海爾的自營物流相比，美的成立第三方物流公司，既實現家電企業對自身物流和供應鏈管理的控制，使物流管理專業化，又使美的從不擅長的物流業務中擺脫出來，并使公司的物流成本降低，分享了供應鏈環節的利潤。幾年里安得貫徹了自己的發展方向：制造企業銷售物流集成服務商，供應鏈技術顧問專家，并成功的將現代物流理念運用在實踐中。安得公司不僅承攬到美的的物流業務，同時向專業的第三方物流公司發展，為社會上的其他公司尤其是家電公司提供專業的物流服務。2002年，安得已同TCL、神州數碼、方正、實達、熊貓、樂華、海螺建立了戰略合作伙伴關系。全國一體化的倉儲體系是安得物流的骨架，安得目前在全國建設了四大倉儲中心：順德、杭州、鄭州、蕪湖，全部實現信息化管理，實行一票到底的管理模式。管理遍布全國的100多個倉庫，以基于Intemet的信息系統進行高效的信息互動管理。建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心。美的通過剝離物流業務，自己專心于產品生產和研發主業，由安得或社會上其它第三方物流公司為其生產、制造、銷售提供專業化、信息化的最快捷的物流中國家電制造企業物流模式研究服務，取得了明顯的成效。到2004年，美的集團的運輸成本下降了35％，倉儲成本下降了30％，物流支付成本降低了40％左右。安得對美的物流格局的變化也起到了關鍵性的作用，由于安得參與競爭，使得其他供應商不得不降低價格和改善服務，使美的實現了當初創建安得公司的第一個目標——降低集團的物流成本。此外，安得還積極向外延伸業務，也取得了很好的成績。在2004年公司的12億噸運輸量、1800萬噸倉儲吞吐量和50萬票次的運量業務中，非家電業務己占到了50％。盡管安得的目標是建立第三方物流，但是因為美的控股的背景，不少同行業企業還在質疑其“第三方物流”的身份，使得很多企業不敢把外包業務交給它。盡管這兩年安得物流的表現很出色，也慢慢打消了一部分企業的懷疑，但是真的要做到讓人信服，特別是讓同行業企業相信的第三方物流公司，還有很長的道路要走。(2)安泰達模式2001年7月11日，中國遠洋物流公司、廣東科龍電器股份有限公司、無錫小天鵝股份有限公司、中國遠洋網絡有限公司和廣州經濟技術開發區建設創業投資有限公司五家共同投資成立了安泰達物流有限公司，這是目前國內首家由大型物流企業和多家著名家電制造企業聯合成立的第三方物流企業。安泰達公司綜合物流代理業務的基本思路是：安泰達的核心功能是物流系統的集成，實現供應鏈全過程的價值和經營行為的最優化，并在到貨率、經濟性、信息性和安全性等方面對物流系統進行全程監控。將主要成本部門及產品服務的生產部門的大部份工作委托他人處理，通過特許代理制，將協作單位納入自己的經營軌道?！鞍蔡┻_模式”可以歸結為依托專業化的第三方物流供應商——中遠集團屬下的中遠國際貨運有限公司、香港遠洋網絡有限公司，結合家電制造企業——科龍集團、小天鵝集團的物流需求，成立了具有獨立運營能力的廣州安泰達物流有限公司，解決自營物流的巨大資金投入以及完全依靠社會化物流的安全問題。安泰達的成立將對家電業的物流模式產生重大影響，其優勢在于可以集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術，達到流程的優化，進而節省16中國家電制造企業物流模式研究客戶的總體物流成本，提高物流服務的水平。安泰達采取國際流行的物流資源重組的辦法，讓物流社會化，給生產企業騰出精力改善自己主業的經營和管理。公司成立初期以股東的物流業務為主要業務來源，隨后將逐步引入其他家電企業。按照安泰達計劃，三年內，將初步在全國建立起一個功能完善服務周到的家電物流平臺。(3)伊萊克斯模式一般外國企業在中國多采用這樣的方式。1995年伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資組建了伊萊克斯——中意電冰箱有限公司，經過全面考慮，公司最終決定采用物流外包策略，將公司物流業務全部交給第三方物流企業去做，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業知識、網絡和信息技術，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求。因為若將物流業務交給一家第三方物流公司有使企業受到牽制的可能，伊萊克斯將其物流