人力資源管理概論彭劍鋒教學大綱(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 但是，很多企業僅限于發現缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題。對此，本章中將會有相應解答。第一節：人力資源戰略規劃的含義與功能一、人力資源戰略規劃的含義二、人力資源戰略規劃的功能三、人力資源戰略規劃的內容第二節：人力資源戰略規劃模型一、人力資源戰略規劃三大模式二、人力資源戰略規劃模型第三節 人力資源戰略規劃的程序一、人力資源戰略規劃的具體步驟二、人力資源戰略規劃的執行三、人力資源戰略規劃的輔助工具——人力資源管理信息系統四、人力資源戰略規劃的系統推進第四節 人力資源戰略規劃的方法一、人力資源戰略規劃的需求預測技術二、人力資源戰略規劃的供給預測技術討論案例：蘇澳玻璃公司的人力資源規劃本章復習題第四章 人力資源管理的基礎——職位分析與職位評價（119170）【本章要點】通過本章內容的學習，應了解和掌握如下問題：n 什么是職位分析n 職位分析在戰略、組織以及人力資源管理系統中的作用n 如何構建目標導向的職位分析系統n 常見的職位分析方法有哪些n 如何編寫職位說明書n 什么是職位評價n 職位評價在戰略、組織、人力資源管理中的作用n 如何構建戰略導向的職位評價方法n 常見的職位評價方法有哪些n 【導讀案例】n 某公司職位分析、職位評價n A公司是我國中部省份的一家房地產開發公司。近年來，隨著當地經濟的迅速增長，房產需求強勁，公司有了飛速的發展，規模持續擴大，逐步發展為一家中型房地產開發公司。隨著公司的發展和壯大，員工人數大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。n 公司現有的組織機構，是基于創業時的公司規劃，隨著業務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業務上的矛盾已經逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現象不斷發生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。n 公司在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往籠統含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經理直接作出。現在公司規模大了，總經理已經幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門經理的意見來作出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現其價值與能力，人力資源部經常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。 n 面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A公司面前的重要問題。通過本章的學習，你應能夠對A公司的職位分析、職位評價面臨的問題作出解答。第一節：職位分析一、職位分析的發展脈絡及范疇界定二、職位分析的戰略意義及作用三、構建目標導向的職位分析系統模型四、職位分析方法五、職位描述與任職資格六、職位分析的組織與實施第二節：職位評價一、職位評價的范疇界定及發展脈絡二、職位評價的戰略意義及作用三、構建戰略導向的職位評價系統四、職位評價方法五、開發適合組織特點的個性化職位評價方案六、幾種典型的要素計點法職位評價方案討論案例1：某公司職位分析討論案例2：某公司職位評價本章復習題第五章：勝任力模型的建立與應用（171227）【本章要點】通過本章內容的學習，應了解和掌握如下問題：●勝任力的定義是什么？●勝任力的構成要素有哪些？●建立勝任力模型的流程、技術與方法是什么？●勝任力模型在企業人力資源管理中的作用如何？【導讀案例】人力資源經理的困惑1. 背景：從招聘談起A公司是國內某著名通信設備的供應商，王某是該公司的人力資源經理。在最近一次公司的招聘活動中，王某為公司物色到了兩名清華大學畢業的碩士生，由于這兩人在清華大學就讀之前都有過5年以上相關行業的工作經驗，并且在校期間成績都十分優異，因此能夠在目前國內通信行業人才爭奪如此激烈的情況下，將此兩人收歸門下，王某心里喜不自勝，在推薦給技術部門時也對兩人給予了極高的評價。2. 問題：高能力≠高績效 又到公司年終一年一度的績效考核期了，兩名被寄予厚望的清華大學高材生的考核結果卻相差較大。主管經理的評價是這樣的：李某的創新能力與邏輯思維能力強，工作積極主動，專業功底毋庸置疑，評價結果為A；張某的思維活躍，創新意識強，善于與同事打成一片，能夠利用集體力量完成工作，但工作稍欠積極主動，評價結果為B。對此，王某十分不解，同樣是一等一的人才，為什么考核結果卻不同呢？難道是公司的激勵措施沒有到位？3. 解決辦法：都是能力惹的禍 事實上，經過考核王某發現公司內與李某、張某境況相同的還大有人在，這個問題已經日益凸顯成為公司人力資源管理的棘手問題。于是王某組織人力資源部以及各相關部門的主管召開了針對此問題的公開意見征集會，大家就公司在招聘、選拔、任免以及激勵員工的方式方法上展開了熱烈的討論，有的主管稱過去的學歷背景并不能代表什么，事實證明，所謂高學歷代表的“高能力”并不能帶來令人滿意的“高績效”；有的主管提出，部門先后組織了無數次針對性培訓，但是員工時常反映培訓與實踐根本不是一碼事，所學的技能到現場大多不好用，“培訓水土不服”的現象已經使部門不堪負累；有的主管還發現部門員工的工作熱情不夠高，對所從事的專業并不熱衷等問題......總之最后在總結中，大家一致認為人力資源部需要重新審視公司的用人標準，以往純粹的“能力標準”已經遭到了廣泛的質疑。4. 結論 顯而易見的是，能力已經無法單方面成就組織中員工的高績效，或者說，高績效的產生已經不完全取決于人的能力，那么究竟什么因素影響著員工的績效水平呢？“高能力+？=高績效？”，基于此企業未來在選人、用人、育人、留人等一系列人力資源管理實踐中要發生什么樣的變化？企業的各級管理者在開展與審視人力資源管理工作的有效性方面應該著重關注些什么？他們的管理風格與思維模式將面臨什么樣的改變？這些問題在本章中都會有相應的解答。第一節：勝任力概論一. 勝任力的概念釋義二. 勝任力的構成要素三、勝任力模型第二節：勝任力模型建立的流程、技術與方法二. 建立勝任力模型的操作技術與方法三、勝任力模型的框架四、勝任力模型示例第三節：勝任力模型的應用一. 勝任力模型與企業核心競爭力的構建二. 員工勝任力模型在人力資源各職能模塊中的應用討論案例：以此為生，精于此本章復習題第六章 人力資源的獲取與再配置（228285）【本章要點】通過本章內容的學習，應了解和掌握如下問題：如何構建人力資源獲取的系統模型？如何選擇人力資源獲取的策略與渠道？人員甄選的操作技術有哪些？人力資源再配置的理論基礎是什么？人力資源再配置的途徑有哪些？人力資源的退出途徑有哪些？跨文化的人力資源獲取與配置的操作方法有哪些？【導讀案例】索尼公司是享有盛名的跨國公司，索尼認為“一流是與生俱來的”，因此索尼特別強調把好人才進出的第一關——運用科學的人員甄選錄用手段，獲取最有發展潛質的人才。從誕生至今，索尼的發展一直伴隨著對優秀人才不懈的追求。索尼的創始人盛田昭夫是一個自信且略顯武斷的人，他常憑自己的印象或第六感進行決策。在創業之初，由于管理體系的不完善，索尼的很多人才的招募就是靠盛田昭夫的“靈感”來實現的，大賀典雄就是一個典型的例子。大賀典雄是日本某大學音樂系的學生，當盛田昭夫見到他后，對他印象非常好，覺得他像自己一樣性子直率又有見地，因此力邀其加盟索尼。因為當時的索尼遠不及今日的號召力，加上大賀典雄向往藝術家那種自由自在、無拘無束的生活，因此屢次謝絕了盛田昭夫。盛田昭夫沒有放棄，通過多方努力終于如