企業(yè)集團資金管理模式研究畢業(yè)論文(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 分公司無權(quán)對外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，并根據(jù)集團總部為各分公司核定的資金和費用定額，結(jié)合其實際需要發(fā)放貸款，統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。內(nèi)部銀行還定期或不定期將資金流通狀況以報表的形式反饋給集團總部和各分公司，總部和各分公司的領(lǐng)導(dǎo)層可及時掌握資金使用狀況。 財務(wù)公司模式財務(wù)公司方式是由大型企業(yè)集團出資建立的，以幫助本企業(yè)進行內(nèi)部資金管理、促進產(chǎn)品銷售、以資本運作為主營業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。這是企業(yè)集團總部常用的一種資金集中管理模式。財務(wù)公司是專門從事企業(yè)集團內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行性金融機構(gòu)，它是在企業(yè)集團發(fā)展到一定水平后，由政府監(jiān)管機構(gòu)批準(zhǔn)，作為企業(yè)集團的子公司而投資設(shè)立的，是一個獨立的法人實體。我國的財務(wù)公司由人民銀行批準(zhǔn)，其經(jīng)營范圍除抵押放款外、還包括外匯交易、聯(lián)合貸款、債券承銷、融資租賃等業(yè)務(wù)。企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司，是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)關(guān)系，引入集團管理中，使各子公司擁有完全獨立的財權(quán)、資金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，同時集團又通過財務(wù)公司對子公司進行資金控制。財務(wù)公司的主要職責(zé)是負責(zé)集團公司或跨國公司內(nèi)部各成員企業(yè)間的財務(wù)協(xié)調(diào)和資金調(diào)度，具體表現(xiàn)在: ①是負責(zé)整個集團公司或跨國公司的外部資金籌集。它以集團利益最大化為原則，統(tǒng)一對外籌資，跨國公司則實施海外資本市場籌資。②是運用整個集團或跨國公司的資金盈余，在集團財務(wù)安排下，負責(zé)金融資產(chǎn)投資和證券買賣，以發(fā)揮集團優(yōu)勢。③是擔(dān)當(dāng)集團公司或跨國公司內(nèi)部銀行職能，辦理成員企業(yè)間資金余缺調(diào)劑和資金結(jié)算； 在特殊情況下，負責(zé)集團公司或跨國公司資本經(jīng)營戰(zhàn)略的制定并付諸實施。財務(wù)公司不僅能實現(xiàn)對資金的整合控制以及對各個成員公司的財務(wù)協(xié)調(diào)，它還具有其他方面的職能：①理財職能。通過在集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬、結(jié)算，加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷等方面的問題；通過對集團其他成員公司提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢，為集團成員企業(yè)提供全面的金融服務(wù)。②同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票職能。③集團融資中心、投資中心職能。可利用集團內(nèi)部暫時閑置的資金進行短期投資，增加剩余資金的投資收益，實現(xiàn)資金運用效率最大化。④銀行的部分職能。財務(wù)公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與集團其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系。由于它經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)，因此可行使用銀行的部分職能 。天津工業(yè)大學(xué) 2022 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）7 不同資金管理模式的長短板分析統(tǒng)收統(tǒng)支模型：企業(yè)集團采用這種模式可以對企業(yè)的資金實現(xiàn)集中的管理（與資金集中管理最初發(fā)展水平相一致） ，這種模式下，企業(yè)的資金都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，企業(yè)的子公司或者下屬機構(gòu)沒有獨立的財務(wù)職能，所有的資金使用都要通過企業(yè)的財務(wù)部門進行收支。這樣就有利于企業(yè)集團實現(xiàn)現(xiàn)金收支全面平衡，減少現(xiàn)金的沉淀，提高現(xiàn)金的使用效率，控制現(xiàn)金的流向，降低資金成本。但這種資金使用權(quán)高度集中的僵化管理模式不利于調(diào)動各成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響各成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性，進而降低整個集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效益。撥付備用金模式：與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，這是一種相對寬松的資金管理方式，這種模式主要通過公司按照一定的期限統(tǒng)撥給企業(yè)的子公司一定金額的資金，當(dāng)企業(yè)的子公司將企業(yè)撥付的資金使用后，可以拿相關(guān)憑證到企業(yè)的財務(wù)部門進行報銷，將子公司的現(xiàn)金在補償為原來規(guī)定的數(shù)額。通過這種模式管理資金，成員企業(yè)有一定的現(xiàn)金支配權(quán)，在集團公司規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以更加靈活的進行企業(yè)經(jīng)營活動。同時，這種模式下子公司或下屬機構(gòu)不獨立設(shè)置財務(wù)部門，又使得子公司的權(quán)力受到限制，防止子公司的越權(quán)行為的發(fā)生，其財務(wù)狀況能夠被企業(yè)的財務(wù)部門所掌握和審批。但超出范圍及開支標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)金支出必須經(jīng)集團經(jīng)營者或其授權(quán)代表批準(zhǔn)。撥付備用金模式降低了企業(yè)資金的內(nèi)耗程度，提高了企業(yè)對資金的預(yù)算管理能力。但是由于資金撥付型式使得企業(yè)資金不能有效集中，過于零散，降低了資金的整合度，使得資金被零散的占用了，只能用于企業(yè)的初創(chuàng)時期使用。資金結(jié)算中心模式：較之統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金的管理模式，資金結(jié)算中心更傾向于分權(quán)管理，給予成員單位更多資金管理的自主權(quán)。在很大程度上提高了企業(yè)的積極性。結(jié)算中心負責(zé)監(jiān)控資金內(nèi)部結(jié)算和對外支付，統(tǒng)一協(xié)調(diào)資金安排，保證資金使用的合法性和有效性，同時避免出現(xiàn)集團內(nèi)部出現(xiàn)存款和貸款同時過高的現(xiàn)象，提高資金流動速度，減少資金沉淀的狀況。通過設(shè)立企業(yè)的結(jié)算中心保證企業(yè)具有統(tǒng)一的資金結(jié)算模式，提高資金整體運行水平，也保證企業(yè)各成員具有相應(yīng)的財務(wù)部門，提高它們的財務(wù)能力和積極性。它在一定程度上真實的反映了企業(yè)各成員的財務(wù)情況，有效的推進企業(yè)各項經(jīng)營活動，同時也提高了企業(yè)融資能力。結(jié)算中心能夠集合企業(yè)的整體實力進行對外籌資，從而提高了企業(yè)的信譽等級，保證了籌資渠道的暢通。結(jié)算中心的缺點主要體現(xiàn)在：①結(jié)算中心在調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資金時風(fēng)險較大，當(dāng)調(diào)配資金遇到經(jīng)營風(fēng)險時，內(nèi)部銀行無法追回本息，導(dǎo)致整個企業(yè)受到較大影響；②結(jié)算中心相當(dāng)于外部市場與成員企業(yè)的橋梁，弱化了成員企業(yè)與外部資金市場的聯(lián)系，增加了對外結(jié)算環(huán)節(jié)，影響了成員企業(yè)對外結(jié)算的速度和信息反饋速度；③結(jié)算中心在其履行職能時，比較多的依賴金融機構(gòu)的短期拆借，使得企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)失衡，給企業(yè)運行帶來風(fēng)險，并且結(jié)算中心的借款容易形成呆賬、壞賬，如果日積月累，惡性循環(huán)，會使資金鏈斷裂，甚至拖垮企業(yè)集團；④結(jié)算中心與外部銀行相比還存在資金來源不足的問題。天津工業(yè)大學(xué) 2022 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）8內(nèi)部銀行模式：內(nèi)部銀行的本質(zhì)是企業(yè)的一個下屬機構(gòu)，實際上是內(nèi)部結(jié)算中心條件下將銀行的管理體制引入，并強化內(nèi)部資金結(jié)算中心的功能。內(nèi)部銀行發(fā)揮的作用是為企業(yè)各部門提供融資渠道，不對外辦理金融業(yè)務(wù)，本身不以盈利為目的。采用這種模式有利于實現(xiàn)企業(yè)的賬戶管理和提高發(fā)放貸款的效率，有效的企業(yè)內(nèi)部籌措資金的能力。通過銀行的賬戶管理和有償存貸制度，使得企業(yè)各成員具有一定的財務(wù)權(quán)利，有利于各成員經(jīng)營的靈活性，提高資金的運行效率。盡管作為資金管理平臺，內(nèi)部銀行可以發(fā)揮其統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一調(diào)配的優(yōu)勢，但是由于不是獨立法人機構(gòu)，使其在對外融資時受到很大的約束，造成其融資手段匱乏的現(xiàn)象；再者，由于內(nèi)部銀行是企業(yè)的一個組成部分，所以其受到較大的行政干擾，造成管理上的缺失，在資金管理上缺乏一定的客觀性，不能自主發(fā)揮銀行具有的積極性，使得具局部資金使用效率不高，也缺乏企業(yè)追求成本最小利潤最大的動力。財務(wù)公司模式：財務(wù)公司模式是具有法人資格的企業(yè)，相當(dāng)于企業(yè)的一個子公司，它經(jīng)營部分銀行的業(yè)務(wù)與其他是等價交換的市場競爭關(guān)系，承擔(dān)企業(yè)資金的籌集和管理職能，同時對企業(yè)的各項投資進行監(jiān)控。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，這種模式通過對投資的管理進行資源合理配置，提高資金整體利用效率，如：企業(yè)通過設(shè)立財務(wù)公司加速企業(yè)內(nèi)部資金的流轉(zhuǎn)；通過融資租賃解決企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題；其次，它通過籌資融資拓寬融資渠道，同時幫助企業(yè)進行投資規(guī)劃，有效利用企業(yè)的閑散資金提高企業(yè)的資金回報率，使得企業(yè)資金運行效率最大化；最后，通過中介服務(wù)，促進產(chǎn)融結(jié)合。采用財務(wù)公司模式的主要缺點體現(xiàn)在：成立財務(wù)公司的條件比較苛刻，即需要企業(yè)具有一定的資質(zhì)，并且經(jīng)過嚴(yán)格的審批才可以設(shè)立；財務(wù)公司對企業(yè)的資金運行管理缺乏一定的強制性，因為它具有法人資格，所以對企業(yè)的資金運行管理要靠商業(yè)運行手段而不是行政手段；財務(wù)公司本身的市場化運行為其帶來很大的風(fēng)險。 資金管理模式的差異分析及相關(guān)性 統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式同屬于報賬中心模式，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務(wù)部，集團母公司通過報賬中心，解決統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支的模式。撥付備用金模式是統(tǒng)收統(tǒng)支的發(fā)展和延伸。統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金最主要的區(qū)別是，前者沒有對現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)，而后者有了對現(xiàn)金一定的經(jīng)營權(quán)。統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金均屬高度集權(quán)的資金管理模式，受企業(yè)集團的規(guī)模、管理結(jié)構(gòu)、地域范圍等的制約，主要適合于企業(yè)集團組建初期的同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)使用，而對于子公司或跨地區(qū)的獨立核算的分支機構(gòu)則不適宜采用該模式。結(jié)算中心性質(zhì)類似于內(nèi)部銀行，都是參照銀行業(yè)務(wù)的運作辦法運行，并且都不是獨立法人和完全市場化的資金管理方式，是前兩種模式的進化結(jié)果，而內(nèi)部銀行又是結(jié)算中心的擴展。內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，它是結(jié)算中心、貨幣投放中心、貸款中心和監(jiān)管中心的總和。所以除了具備結(jié)算中心的優(yōu)點外，還具備其特有的優(yōu)點：各子公司在財務(wù)上享有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，各子公司享有資金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)；各子公司之間的資天津工業(yè)大學(xué) 2022 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）9金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬號辦理；各子公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。財務(wù)公司屬于非銀行金融機構(gòu)，除能擔(dān)任集團結(jié)算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務(wù)。結(jié)算中心與財務(wù)公司模式最根本的區(qū)別表現(xiàn)在：財務(wù)公司是一個獨立的法人，其對企業(yè)集團成員提供各項金融服務(wù)，而結(jié)算中心僅僅作為一個企業(yè)集團的內(nèi)部管理機構(gòu)，對外不具有任何法人效應(yīng)，其功能體現(xiàn)在資金管理上，具有結(jié)算、監(jiān)督、信息反饋等功能。總體來說，結(jié)算中心和內(nèi)部銀行都不是獨立法人，二者都不是完全市場化的資金管理模式，雖然這兩種資金管理模式在一定程度上有利于集團提高資金流轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)收支平衡，控制資金流出，減少資金沉淀。但不利于調(diào)動各層次資金管理的積極性，降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。而企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與銀行或相關(guān)企業(yè)的關(guān)系引入到集團的資金管理中，在這種資金管理模式下，集團成員公司由于具有財權(quán)的完全獨立性而可以對資金的使用行使決策權(quán)。天津工業(yè)大學(xué) 2022 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）10表 21 各模式之間的比較統(tǒng)收統(tǒng)支 撥付備用金 資金結(jié)算中心 內(nèi)部銀行 財務(wù)公司特點現(xiàn)金的收支批準(zhǔn)權(quán)高度集中、子公司不單獨設(shè)立帳號各子公司有一定的資金支配權(quán)和決策權(quán)、不單獨設(shè)立帳號，收入集中于集團各子公司財務(wù)獨立，具有資金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，用款審批制度建立集團內(nèi)部銀行化管理體制，子公司財務(wù)獨立，有資金經(jīng)驗和決策權(quán)具有獨立的法人資格，主要為集團內(nèi)部企業(yè)提供金融服務(wù)組織形式 職能型 職能型 事業(yè)部制 事業(yè)部制 非銀行的金融機構(gòu)與集團關(guān)系 存在集團之中存在集團之中存在集團之中 存在集團之中 相互滲透與銀行關(guān)系 緊密 緊密 半緊密 半緊密 松散結(jié)算中心功能存放現(xiàn)金 報銷中心 結(jié)算中心 結(jié)算中心、貨幣發(fā)行、貸款、監(jiān)督中心投資、籌資、結(jié)算、信貸中心權(quán)利安排 高度集中 一定范圍內(nèi)靈活集權(quán)與分權(quán)結(jié)合集權(quán)與分權(quán)結(jié)合分權(quán)技術(shù)特征手工操作 手工操作 通過集團內(nèi)部網(wǎng)通過集團內(nèi)部網(wǎng)通過財務(wù)公司與金融機構(gòu)網(wǎng)效果完全控制、僵硬適當(dāng)靈活 資金有權(quán)衡性 銀行化管理、資金使用高效完全市場化管理適用情況 初建時，臨時過度適用適用于成長速度較快的中大型企業(yè)集團適用于成長期的大型企業(yè)集團適用于成熟期的大型企業(yè)集團資料來源：《財會學(xué)習(xí)》天津工業(yè)大學(xué) 2022 屆本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）11第三章 企業(yè)集團資金管理模式面臨的困境及分析企業(yè)集團是指以資本為主要紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司以及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。由于歷史原因，我國的企業(yè)集團大多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立，集團內(nèi)部母子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，母公司對子公司的控制力有限。具體分析，我國企業(yè)集團資金管理目前主要面臨以下一些問題。 企業(yè)集團公司治理問題制約著資金管理模式作用的發(fā)揮由于中國長期實行計劃經(jīng)濟體制，企業(yè)所需資金由國家全額撥付，利潤全部上繳國庫，實行統(tǒng)收統(tǒng)購，企業(yè)既沒有市場壓力，也沒有現(xiàn)金的壓力，導(dǎo)致企業(yè)資金意識淡薄，利潤和現(xiàn)金流量僅停留在紙面，缺少可以調(diào)度的資金。我國的企業(yè)集團正是在這樣比較松散的生產(chǎn)—協(xié)作基礎(chǔ)上建立的，母子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密，母公司對子公司的控制力有限。有些企業(yè)集團對子公司控制力偏弱，集團公司甚至淪為一般的管理職能部門，這就使得成員單位可以不經(jīng)集團公司確認而隨意自由支配資金，在集團范圍內(nèi)調(diào)配資金難度大，難以形成合力，不能發(fā)揮資金協(xié)同效應(yīng)。下屬成員單位層次眾多，各子公司盤踞各地，與集團公司“貌合神離” ， “集而不團”的現(xiàn)象嚴(yán)重影響我國的企業(yè)集團。在這種情況下，資金管理模式?jīng)]有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，在一定程度上將制約企業(yè)集團的發(fā)展。 資金管理體質(zhì)不完善由于，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中形成的中國企業(yè)集團并不是市場機制自發(fā)作用的結(jié)果，很大程度上是政府主導(dǎo)、行政干預(yù)的結(jié)果，具有一定的特殊性。目前，中國金融法規(guī)禁止企業(yè)之間直接開展資金借貸，必須借助金融機構(gòu)作為中介，企業(yè)集團資金集中管理存在一定政策障礙，導(dǎo)致集團內(nèi)部資金流通不暢。為實現(xiàn)集團的資金管理，在完善的公司治理機構(gòu)和財務(wù)治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上必須建立一整套約束和管理企業(yè)的多層次的制度框架體系。就一般企業(yè)來說，內(nèi)部控制應(yīng)該建立的制度有：第一層次是基本制度—企業(yè)基本的財務(wù)管理制度、會計核算辦法及主要會計政策等；第二層次是具體業(yè)務(wù)制度—資產(chǎn)管理制度、資金管理制度、預(yù)算管理制度、投資管理制度、融資管理制度、成本管理制度、收益管理制度、債務(wù)管理制度、股權(quán)管理制度等；第三層次是監(jiān)督保障制度—財務(wù)報告和信息反饋制度、企業(yè)審計