企業集團財務控制分析畢業論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 影響到財務控制模式。因此，在這里筆者想進一步討論企業集團不同的組織結構對財務控制模式選擇的影響。對于現代企業集團來說，大多采用直線職能制、事業部制和控股經營制等幾種組織結構。直線職能制將領導直接指揮和職能人員的業務指導相結合，并具有直線制和職能制的優點，是現代企業集團中常見的一種形式。直線職能制的本質特征是：集團總部設置若干個職能部門，集團董事會對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，以利于各部門的集中統一，直接協調各部門的工作，即各部門和下屬單位均由集團董事會直接進行管理。隨著經營規模的不斷擴大，企業職能的增多，集團總部規模日益龐大，協調成本上升，一方面最高管理者面對大量而又復雜的協調、評價、政策分析等問題時，往往不能有效兼顧企業長期發展戰略和日常經營事務；另一方面各職能部門缺乏自主性與積極性，往往不能主動配合。這種組織模式難以適應開拓新市場的需要，不能滿足市場多元化的要求。因此，一些大企業集團紛紛進行組織變革，以避免組織僵化和落后。事業部制是把市場機制引入公司內部，按產品、部門、地區和顧客劃分為若干事業部，實行集中指導下的分散經營的一種管理組織模式。事業部一般介于總公司于生產公司之間，相當與分公司，有的設有職能部門。各事業部部長直屬于企業執行總裁或執行委員會，受集團總部長期計劃預期的監督，負有完成利潤計劃的責任，另外，事業部部長領導所管轄的事業部，可以得到集團總部個職能部門的協助。集團公司總部設立專門的統籌機構，負責對各事業部進行授權，監測各事業部的經營活動或業績，在事業部之間配置經營資源，并從事戰略性計劃工作，對各事業部之間配置經營資源，并從事戰略性計劃任務，對各事業部的經營方針、銷售利潤和資金調度進行統一決策，而每個事業部都是實現公司總體目標的基本經營單位，實行獨立核算、自負盈虧和統一管理。采取事業部制組織結構形式，一方面公司領導可以從煩瑣的日常事務中解脫出來，著力策劃公司長期發展戰略；另一方面事業部與市場緊密聯系，便于了解市場動態和適應市場變化。這種組織結構將創新精神和資源配置結合起來，將規模和效益結合起來，被稱之為“創造企業家的公司”，它對于經理階層的職業化以及隨之出現的管理權與所有權的分離具有重要的推動作用。控股型組織結構是在公司總部下設若干個子公司，集團總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限責任，從而經營風險得到限制。母公司對子公司既可通過控制股權進行直接管理，又可通過子公司董事會來進行控制。控股型組織結構對大型跨國公司非常適用，它既能發揮母公司的戰略優勢，又能發揮子公司的積極性、靈活性，而且在必要時，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產損失和經營風險，控股型結構也是實行公司內部分權的一種組織形式，控股型結構中的事業部門由具有獨立法人資格的子公司所替代，公司總部持有子公司部分或全部股份，由于子公司是獨立的法人，因而具有更大的經營獨立性，也可分布在完全不同的行業，十分有利于分散子公司的財產和經營風險。當然，上述對不同子公司財務控制模式的選擇只是從一般意義上來論述的，對于企業集團本身而言，集團公司采用集權或分權模式，也只是說偏向于集權還是偏向于分權，在有些方面集權，同時在有些方面采取分權模式。但不管是集權還是分權，就子公司本身而言，子公司都存在一定程度的經營自主權，按照母公司的經營方式和經營計劃，子公司可以制訂適合本公司情況的具體經營方針和經營計劃，子公司的盈虧、產品的生產和銷售都由子公司負責。 企業集團財務控制模式的權衡對每一個企業集團的最高管理層來說，在進行是集權還是分權模式的財務控制決策時，不僅要考慮影響財務控制模式的相關影響因素還要考慮由于集權控制模式導致缺乏信息引起的成本和由于分權控制模式導致目標不一致的成本。因此，恰當的集權與分權的結合即能發揮集團母公司的財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。也就是說，集權與分權相結合既有利于克服過分集權或分權的缺陷，又有利于綜合集權與分權的優勢。這是很多企業集團財務控制體制所追求的模式。集團經營的主要目的是以效益為中心，追求資本最大化。集權與分權結合制的作用：一是旨在以集團經營目的為核心，將集團內重大決策權集中于母公司，而賦予子公司自主經營權和其他決策權；二是對某些地區的子公司實行財務集中，對另一些地區的公司實行財務分權。3企業集團財務控制的方法從機制角度分析，企業集團財務控制都是以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和目標。因此，不同組織結構企業集團財務控制方法體系的建立是一樣的，主要方法有資金控制，人員控制，制度控制，預算控制，建立業績評價體系等。 資金控制財務結算中心是企業集團資金控制的實施者集團整合化管理方式要求建立財務中心負責整個集團所有機構財務管理、資金結算與調配，目前多數企業集團中的財務結算中心正充當這一角色。財務結算中心是企業集團內部設置的，由母公司負責具體運作、經營，以管理、協調集團內部各成員企業資金為主要業務的職能部門。財務結算中心受企業集團各成員企業的委托進行資金管理，由母公司的財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業集團設立的負責集團資金管理的職能機構。同時它也受集團委托，代表集團執行與財務、資金管理有關的各項業務活動。通過財務結算中心的運作，企業集團可以做到有效調節資金流向，合理控制集團資金的使用，協調集團內各成員企業的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，解決企業集團在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。同時，集團可以有力地加強對各成員企業資金的監管，減少資金的風險。從財務結算中心進行資金管理這一特性看，它是聯結母公司和各成員企業資金運作的橋梁，是集團資金控制的實施者。 人事控制企業集團財務控制的客體首先是人—各成員企業的經營者、財務經理等管理者。因此，人事控制主要包括兩部分：特派財務經理和對成員企業經營者實行監督和激勵。財務總監制是在企業所有權與經營權分離以及多層次管理體制下，由企業所有者在企業內部建立的旨在保障所有者利益和實現企業資產保值增值，并由特定人員、機構、制度、措施等因素有機組成的財務監督與管理機制的總稱。財務總監制是所有財務控制內容中一項既快捷又低成本的措施，按照委托——代理理論，如果代理人的努力過程都可以充分觀測，即信息完全對稱的情況下，委托人便可以很容易地監控代理人的行為，監督和激勵的措施都不難制定和實施；如果代理人的努力無法觀測，委托人就無法對代理人的努力過程進行監督，或者監督成本太高而損傷委托人的自身利益。通常反映代理人努力過程的信息很多，但絕大部分包含在會計信息之中，委托人只要獲取真實的會計信息，了解真實的財務狀況，就可確知代理人有無“道德風險”發生而危害委托人的利益。因此，企業集團向成員企業派遣財務總監，可以有效避免會計信息完全由“內部人”控制，可以隨時掌握子公司信息，并保證其真實性。這種控制方式僅僅委派一名財務人員，因而引起的監督成本較低，且是事中控制，彌補了對會計結果進行監督的不足。根據委托代理的有關理論，健全的企業集團財務控制機制包括監督，同時也包括激勵，在對經營者實施控制時尤其如此。首先，企業是股東、債權人、經理和員工等一系列利益相關者在要素市場上締結的一組長期合約的集合。但是由于不確定性和締約成本的存在，使得合約是不完全的，即合約不可能將在所有可能發生情況下的權利責任關系都規定清楚。這時就會產生剩余控制權，在現代企業中這部分權力的實際運用在很大程度上被企業經營者所控制。為了解決由于合約不完全和剩余控制權與剩余索取權的不對稱，就應解決激勵問題，賦予經營者一部分所有權及剩余索取權，以減少經營者的“逆向選擇”。其次，經營者憑其人力資本——經營管理才能，把管轄的物力資本與職工的勞動力資本有效地結合起來，在其他因素不變的情況下，經營者的經營管理水平高及其實施狀況好，直接決定物力資本與勞動力資本的結合效率也高，企業的經營狀況也就好。承認和肯定子公司經營者的經營管理才能作為一種特殊的人力資本在企業總資本中的獨立地位，并通過激勵措施把經營者的個人目標引導向企業目標，使這一特殊的人力資本既可以滿足經營者個人利益，又能最大限度地為企業所用。所以，對經營者進行激勵控制與進行監督控制是互為補充的。企業集團一般通過統一制定財務會計制度，來規范成員企業的財務行為；統一財務處理方法和程序，以實現對成員企業財務活動的有效控制。除了這些財務會計制度外，我們還將討論另一個已經被大多數企業集團制度化的財務控制方法—內部審計制度。企業除了必須遵守由國家權力機構和有關政府部門制定的、用來規范企業同各方面經濟關系的法律、法規、準則、辦法等財務制度外，通常都制定內部財務制度。而企業集團由于規模大，內部機構與層次眾多，各成員企業之間由于存在目標的差異，而在具體的涉及利益分配的經濟活動中不可避免會產生摩擦，這時財務制度會通過自身的標準規范，自動地調節各方的行為。會計制度是規定各項經濟業務的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法，明確各項資產和負債經營管理責任的業務規范。企業集團會計制度是企業集團根據會計準則與行業會計制度，針對本企業集團的特點及成員企業的具體情況，為了滿足內部經營管理和會計核算的需要以及對外提供信息而制定的會計業務規范。企業集團會計制度不同于一般的會計制度，它在規定核算業務的同時，更加注重集團內會計工作的控制功能，因此在內容上更側重于責任的區分與指標一致性。其基本內容有：會計核算制度，如科目設置與應用、報表的種類與編制方法、合并報表的編制方法等；責任會計制度，涉及處理流程、責任中心劃分、指標范圍、設置內