彭劍鋒教材人力資源管理概論各章要點思考題參考答案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 動的有效性。（4）以職位和能力為基礎的薪酬體系。薪酬體系向員工傳達了組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為機制到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。（5）以關鍵業績指標為核心的績效管理體系從根本上來說，人力資源管理支撐企業戰略目標的實現，在于通過KPI指標體系的分解來實現對戰略的傳遞，同時依靠績效管理系統促進個體、團隊和整個企業的績效持續改進，提升企業的核心能力與競爭優勢。另一方面，績效管理也是企業實現薪酬分配的前提和基礎，是培訓開發體系設計與管理的重要依據。一個完整的績效管理體系包括績效計劃的制定、績效輔導、績效考核和績效反饋面談。人力資源管理的四大運行機制具體內容是什么？它們是如何從不同的角度來整合和激活組織的人力資源、提升人力資源管理的有效性的？答：人力資源管理的四大管理機制包括牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。（1）牽引機制是通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標、提升其核心能力的軌道上來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工行為和績效的期望。牽引機制主要依靠以下管理模塊來實現：①職位說明書②KPI指標體系③企業的文化與價值觀體系④培訓開發體系。（2）激勵機制。根據現代組織行為學理論，機里的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工內在需求的把握與滿足。從人力資源管理的操作實踐來看，激勵在企業的人力資源管理系統設計中，更多的體現為企業的薪酬體系設計、職業生涯管理和升遷異動制度。即一方面依靠科學公平、公正的薪酬設計，將員工對企業的價值、員工的投入、員工承擔的責任、員工的工作成果與其獲得的報酬待遇相掛鉤，依靠利益驅動和對員工內在需求的滿足來實現對員工的激勵，這體現了需求理論和公平理論的主要思想。另一方面，現代企業的員工越來越重視在企業中獲得更多更廣的發展空間以及提高自身終生就業能力的機會，因此為員工提供更多的培訓機會和建立多元化的職業生涯通道、以能力和業績為導向的升遷異動制度也將成為現代企業激勵機制至關重要的部分。這體現了赫茲伯格的雙因素理論，以及對當地企業知識型員工的激勵因素的研究成果。（3）約束機制。其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系。（4）競爭淘汰機制。企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制來不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或縮水。企業的競爭淘汰機制主要體現為競聘上崗和末位淘汰。怎樣理解四大機制的重心在于企業人力資源價值鏈管理的整合？所謂人力資源價值鏈，是指關于人力資源在企業中的價值創造、價值評價、價值分配三個環節所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。（1）價值創造環節：就是要從企業價值創造的主體和要素出發建立企業的價值理念，即明確在本企業中誰創造了價值、哪些要素創造了價值，這些主體與要素是怎樣進行價值創造的，應該怎樣去進行價值創造。這一環節落實到企業的具體制度就形成了企業的目標牽引與工作規范，主要包括職位說明書、KPI指標體系等。（2）價值評價環節：即要以價值創造環節所確定的價值理念為依據，去明確這些價值創造的主體與要素都創造了多少價值，從而為價值的分配奠定基礎。這一環節落實到具體的制度就是公司的績效考核體系與職位評價體系。（3）價值分配環節：價值分配就是要在前面兩個環節的基礎上，對公司創造的所有價值進行公平合理的分配與再分配，這一環節落實到企業的具體制度就形成了公司以“薪酬制度與晉升制度”為主體的利益分配體系。這一價值鏈的前一環節都是后一環節賴以生存的基礎：價值創造環節為價值評價與價值分配提供理念與原則；價值評價為價值分配提供具體的依據和標準；價值分配又通過對員工的激勵和勞動耗費的補償成為新的一輪價值創造的起點。這三個環節形成一個前后呼應的有機整體，從而使得職位說明書、職位評價、考核體系、薪酬體系等能夠形成有效的呼應與配合，而這些相互整合的要素又是企業人力資源管理機制的主體，從而使得企業的牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制能相互整合，使四大人力資源管理機制能成為一個有機的整體。人力資源管理系統的兩大基礎和五大模塊之間的內在接口和運行機理是怎樣的？整個人力資源管理系統是如何相互銜接與配合從而為實現整個系統的整合提供基礎的？答：人力資源管理系統的兩大基礎是企業的職位分析與評價、素質模型，五大模塊就是企業的人力資源規劃系、人員招聘與配置系統、培訓開發系統、績效管理系統、薪酬管理系統。通過這兩大基礎和五大系統，體育的人力資源管理完成對人力資源的選、育、用、留四大職能。（1）職位分析與職位評價職位分析與職位評價是整個人力資源管理系統構建的基礎和根本。通過職位分析形成的工作說明書對其他各個人力資源管理模塊都有十分重要的支撐作用。（2）素質模型①素質模型為人員的招聘、甄選提供了用人方面的素質要求，為人力資源配置提供了人員配置提供了人員配置的標準和依據，即個人所具備的素質與素質模型的要求是否一致。②素質模型為績效管理系統提供了能力測評的內容和測評的工具和方法，另一方面，它也為尋找被考核者的績效問題和改進要點提供了依據和分析框架。③在以能力為基礎的薪酬體系中，素質模型可以像職位評價一樣，為薪酬體系設計提供最基礎的標準、依據和框架。（3）人力資源規劃人力資源規劃是整個人力資源管理的選、育、用、留四大職能的起點，它所形成的各項子計劃分別成為其他人力資源管理模塊設計的依據和重要信息基礎。（4）培訓開發系統培訓開發系統為企業的績效管理提供基礎。績效管理不僅僅是簡單的績效考核，而是建立在績效考核基礎之上的，以績效改進和提升為最終目標的一個績效管理循環系統。培訓開發系統也是企業制定晉升調配計劃的重要支柱。培訓開發系統同時也有利于企業的人才保留。（5）績效管理系統績效管理系統的對外接口突出表現在兩個方面：績效考核的結果為企業的培訓開發提供了關于員工能力和業績的重要依據，從而成為培訓需求分析的重要基礎。績效考核的結果必須與員工的個人利益相掛鉤，這就體現為兩個方：一是考核結果成為人員調配、晉升和淘汰的重要依據；二是考核結果成為員工薪資浮動和年度薪資調整的重要依據。（6）薪酬管理系統薪酬管理系統是整個企業激勵機制的核心，是企業吸引和保留人才的關鍵。因此，薪酬管理系統的主要職能就體現為通過具有內部一致性、外部競爭性和激勵性的薪酬體系設計，為企業的“留人”提供重要支撐。[11/08] 第九章人力資源培訓與開發系統 [折疊]1培訓與開發的概念及其內涵是什么？ 培訓與開發及相互聯系又相互區別。培訓是企業向員工提供工作所必需的知識與技能的過程；開發則是依據員工需求與組織發展要求對員工的潛能開發與職業發展進行系統設計與規劃的過程，兩者的最終目的都是在于通過提升員工的能力實現員工與企業的同步成長。培訓與開發的內涵在于：一方面向員工傳授其他更為廣泛的技能，使員工由單一技能轉向多項技能，以適應不斷變化的客戶需求與組織發展的需求；另一方面可通過培訓開發來強化員工對組織的認同，提高員工的忠誠度，培養員工的客戶服務意識。提高員工的適應性和靈活性，使員工和企業同步成長。 2培訓與開發在企業HRM中的地位和作用如何？ 培訓開發系統是企業HRM體系的子系統，作為該系統的重要組成部分它與其他HRM模塊之間存在密切的聯系。企業想要保證并持續加速員工的核心專長與技能的形成，就必須建立有效的培訓開發系統，并使之能很好的與其他人力資源子系統相銜接，形成有效的協同。培訓與開發對企業的意義并不局限于對員工技能與能力的培養，更是深化組織發展，推行企業管理行為與文化實踐的重要內容，作為外在薪酬表現形式的培訓與開發對激勵和保留員工具有一定的積極作用。企業的培訓與開發為員工獲得任職資格升級晉升與職業化行為能力的提高，以及職業生涯發展提供了外部條件；通過培訓開發活動，可執行人力資源規劃的某些內容人力資源規劃的某些內容；培訓開發活動可改善績效狀況，其實施效果好壞直接通過員工的工作行為表現出來，最終作用于員工的績效結果；培訓與開發項目對于激勵員工，提高工作滿意度和薪酬滿意度有著極大的積極作用。3什么是培訓開發系統運作模型？ 4如何構建有效的培訓開發體系？ 企業要做好培訓開發工作，必須與職業化行為評價系統、潛能評價系統及績效考核評價系統形成有效的互動。任職資格系統和職業化行為評價系統，依據戰略要求制定的各職類職種的任職資格標準及行為標準，是企業開發設計課程體系和教材體系的基礎，潛在職業素質評價、職業化行為評價和績效考核評價是產生培訓需求的原因，企業戰略對人才的需求和員工職業生涯設計是產生培訓需求的內在動力。 　構建企業培訓開發系統需從三個層面進行：　　（1）運營層面。企業需要以任職資格系統為基礎，對各職類、職種員工的任職資格狀況、業績狀況、潛在職業狀況進行分析，結合企業戰略對各職類職種的專業能力要求及其員工個人職業生涯規劃，明確企業各職類、職種、職層的培訓需求，編制培訓計劃，有組織有計劃地對員工實施培訓。培訓效果也需按職類、職種進行。　　（2）資源層面。培訓系統的有效運營，需要有基于職類、職種、職層培訓需求的課程體系、教材體系、師資隊伍、教學設備及學員等教學資源的支持。按職類職種職層培訓需求設計課程、編寫或選用教材、組建師資隊伍、配置教學設備是使培訓達到預期效果的保證。　　（3）制度層面。培訓開發系統的運營與培訓資源的管理，需要建立一套完整的培訓管理制度體系。這套培訓管理制度體系包括培訓計劃管理、課程管理、教材管理、師資管理、學員管理、教學設備管理與經費管理等。 5如何保證培訓成果的轉化與應用？ 培訓成果的轉化是指將在培訓中所學到的知識，技能和行為應用到實際工作當中去的過程。培訓成果的轉化在很大程度上受到工作環境的影響。包括轉化的氣氛，管理者的支持。同事的支持，運用所學能力的機會，信息技術支持系統以及受訓者自我管理能力等諸多方面。 工作環境對培訓成果的轉化起到了極其重要的作用。有利于培訓成果轉化的工作環境特征包括：直接主管和同事鼓勵、工作任務安排，反饋結果，不輕易懲罰。外部強化以及內部強化等；而阻礙培訓成果轉化的主要因素包括：缺乏同事和管理者的支持，缺乏時間、資金。設備不合適。很少有機會使用新技能等。在企業中要注意減少阻礙因素的發生，加強有利因素，這樣可確保培訓成果的轉化與應用。 而避免不利環境的發生，可采取以下幾個措施：確保受訓者知道培訓的根據是什么，明白和接受培訓的程序和方法；加強培訓中的示范和參與；注重培訓中的模擬和操演，以及討論與反饋；增加實際應用機會，與受訓者共同探討及進展情況，注重實際應用過程中的專人指導，建設良好的信息技術系統，支持知識共享與學習成果的保存和積累。6如何對培訓效果進行評估？培訓評估是一個完整的培訓流程得最后環節，它既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時評估結果優勢以后培訓活動的重要輸入，為下一個培訓活動確定培訓需求提供了重要信息。一個完整有效的培訓效果評估應從培訓需求分析，培訓課程開發，培訓師資開發以及培訓活動組織實施多個方面同時進行，在各個階段評估重點要有所不同。 培訓評估要遵守以下原則：培訓效果評估要貫穿培訓過程始終，堅持過程評估與結果評估相結合；關注培訓評估與人力資源其他業務板塊的有序聯動以及培訓效果的實踐轉化力；依據培訓目標，選擇相應的培訓評估方法組合；營造評估文化等7培訓開發流程與技術方法是什么？ 培訓開發流程包括：培訓需求分析，培訓計劃制定，培訓活動組織實施以及培訓效果評估。 培訓開發技術方法既包括傳統培訓方法，又包括了新的培訓技術。傳統的培訓方法包括在課堂上的學習，自我指導的學習以及通過專家傳授來接受培訓學習。課堂培訓包括講座和討論，案例研究，以及角色扮演等方式；自我指導學習法是指由受訓者自己全權負責的學習，什么時候學習以及讓誰來幫助自己學習等；專家傳授法是一種要求受訓者積極參與學習的培訓方法，包括在職培訓，情景模擬，商業游戲和行為示范等。新涌現的培訓技術包括遠程學習，多媒體培訓，網絡培訓，職能化輔導系統，虛擬現實培訓等。 8什么是管理人員的培訓、開發及繼任計劃？管理人員培訓、開發計劃是指要以提升管理者的能力、創造更高的管理業績，以提高管理工作的成效、幫助管理者更好地面對來自企業內外環境的壓力與挑戰、發現并抓住新的市場機會為目的，對管理進行培訓的過程。管理培訓有助于引入利于組織變革的新觀點、新態度、新技術，鼓勵創新、鼓勵學習行為。管理繼任計劃是指確定和持續追蹤高潛能雇員的過程，繼任計劃的職位包括需要更高勝任能力的管理職位如業務經理，職能經理或首席執行管。它通過內部提升的方式來系統有效的獲取組織人力資源，它能夠有效的避免外部招聘帶來的一系列弊端。[11/08] 第六章人力資源的獲取與再配置 [折疊]1什么是人力資源的獲取與再配置以及兩者之間的關系？ 人力資源的獲取是指根據組織戰略和人力資源規劃的要求，通過各種渠道識別選取，發掘有價值的員工的過程。人力資源的在配置是組織重新培育或認識員工的新價值的過程，其主要目標是解決組織內部“適崗率”低的核心矛盾。 組織通過原有員工積累，外部招聘等必然會形成一定的人力資本存量。然而 ，由于認識層面的限制，通過招聘，甄選活動形成的對人力資源的一次配置總是會存在或多或少的缺陷。應次在組織運行過程中，應該存在一個動態調節機制，服務于組織內部的人力資源再配置。由于人力資源的再配置過程是組織重新培育或認識員工的新價值的過程，從組織層面上看，相當于增加了新的人力資源，因此人力資源在配置過程也是組織人力資源獲取的重要途徑。