某集團的戰略管理論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 忙碌，但組織顯得混亂，效率低，浪費大；人員方面素質參差不齊，管理人員和技術人員嚴重缺乏；質量方面因為一直很重視，整體來講不錯，但不穩定。可以說集團公司正處于一個轉折點，如果在管理上不能有所突破，企業可能會很快跨掉。在1994年4月，集團公司決定全面建立和推行ISO9001質量管理體系，并要求同時通過國內、國際雙重認證。當時企業的經營就好比騎自行車，總經理是騎自行車的人，員工是齒輪，ISO9000質量管理體系就是鏈條，這三者的重要性是并列的，三者需要協調，才能使自行車向目標前進。在這之前，在我國的建筑行業和金屬結構行業里還沒有哪一家企業通過了ISO9000認證，以公司當時較薄的管理底子，要通過ISO9001認證，其難度可想而知。因此大家普遍信心不足，甚至有些抵觸，但在從上至下的極力推動下，ISO9001質量管理體系終于還是建立并運行起來了。集團公司成為國內同行業中首家通過ISO9001國際國內雙重認證的企業。集團公司在經營管理上可以說是脫胎換骨，為以后的高速發展打下了基礎。第三個階段，高速發展階段（19961999年）。有了第一階段的艱苦拼搏和第二階段打下的基礎，第三階段的高速發展可以說是水到渠成。集團公司在這個階段實現了從量變到質變的飛躍，無論是技術、管理、規模、品牌等都得到了較好的拓展，集團公司的銷售額和利潤額連續三年都實現了翻番。1995年11月，集團公司B股上市，1996年4月集團公司A股上市，給公司的發展蓄積了力量。上市募集的資金使公司有能力形成產品研究開發、生產和安裝的一體化優勢。1997年，意德公司和鋁業公司相繼建成投產，企業規模得到了迅速擴張。集團公司擁有了建筑幕墻、門窗、鋁塑復合板、單層成型鋁板、鋁型材和彩色鋁型材、彩板型材、公共安全防護設備等六大系列的新型建材產品近百種，企業的競爭力得到了迅速增強，企業的知名度直線提升，集團公司因此成為我國新型建材行業的排頭兵，取得了令人矚目的成就，在市場上接連拿到幾十個國家和地方重大工程。在此階段，集團公司進行了管理信息化建設和改造。1997年集團公司投資1100萬元建立了內部局域網，實現了管理網絡化和辦公自動化；1999年起承擔了國家863計劃CIMS應用示范工程。企業經營成本降低，效率提高，企業的管理水平從此邁上了一個新臺階。第四個階段，拓展階段（20002001年）。經過前三個階段的發展和積累，集團公司已經發展到了一個新的高峰。如果公司繼續沿著新型建材產業這條老路走下去，也會有所發展，但發展速度不會太快。因此，必須尋找新的利潤增長點，在產業拓展上實現突破。經過充分調研，公司決定在新型建材行業里保持現有規模有限度擴展的同時，集中力量開拓一個全新的行業棗半導體信息產業，并與中科院半導體所、南昌大學合作，研究開發以氮化鎵（GaN）為代表的第三代半導體材料，成立了ABC國科公司和ABC福科公司。經過一年多的努力，集團公司已率先在我國成功實現了氮化鎵（GaN）基半導體材料產業化。在經營管理上，集團公司在這一階段相繼提出了企業“管理年”和“企業文化建設年”的口號。在管理上，要求實現目標化、程序化、透明化和數字化的目標，取得了明顯成效；今年以來，通過挖掘內部潛力，開展“五定”和“5S”工作，實行成本控制、開展新產品開發與技術投入和改造等，集團公司的各項經濟指標繼續穩居同行業首位，企業的抗風險能力進一步增強。同時，企業文化建設有條不紊地進行，廣大員工發揚開拓創新的精神，團結進取，不斷學習各種技能和新知識，形成了良好的學習氛圍。集團公司黨委、工會、團委等組織開展了多種形式的員工文化活動，進一步增強了企業的凝聚力。目前，ABC集團是我國目前規模最大的從事高技術新材料研究開發和生產經營的企業，是我國同行業第一家A、B股上市公司，資產總額、利潤總額和銷售額等主要經濟指標已從1995年起穩居全國同行第一位，被國家統計局授予中國工業行業狀元稱號，被《亞洲金融》雜志評為亞太地區最佳管理公司之一，榮獲第十四屆世界質量大獎白金明星獎。公司擁有同行業第一家企業博士后工作站。 ABC集團面臨的困境盡管ABC集團在經營規模上和技術創新等方面都走在了國內同行業的前列，但是由于企業自身經營管理體制的相對滯后，企業管理者經營的戰略管理失誤，以及家族企業所固有的各種弊端，使得ABC集團目前在經營、業務拓展、資金輸入等方面都陷入了一定的困境，主要體現在以下幾個方面： 多元化戰略導致現金流的窘迫，出現結構性停滯ABC集團在相當長的時間里實行了穩健的財務政策，銀行的現金存款達到人民幣3至4億。但是，由于集團上層決策的失誤，ABC集團將經營傳統優勢項目的資金轉投到并不熟悉的半導體芯片行業，先后投入4億多資金。寄希望此舉可將企業從傳統行業轉變為高科技行業，同時為集團股票尋找更大的提升空間。由于對半導體行業不熟悉，從研發到生產直至銷售，ABC集團都處于完全被動的局面，投資成本迅速提高，特別是對市場預期的把握不準確，導致投資成本回收更成為奢望，加上證券市場的正規化，幾次股票增發募集資金的活動也草草收場，沒有達到預期的效果。與此同時，集團建設的ABC大廈和ABC科技園也消耗了大量的資金，公司出現貧血，現金流出現危機。由于盲目的擴張與資金危機，公司在經營上出現了結構性的停滯。 家族式管理的信任危機家族企業中經常出現以“親情代替制度”管理企業的現象，部分家族成員可能凌駕于企業制度之上，造成管理不順暢，容易形成不合理的權力運作機制。在這種情況下，企業的相關管理規定不能徹底的貫徹實施，造成企業內的“內外有別”。在企業創始之初，ABC集團非常重視團隊的重要性，然而隨著企業規模的擴大，公司的發展，特別是上市之后，在公司財務、采購、市場等部門，ABC集團決策層因為利益分配的原因，安插了大量家族成員掌管著這些要害部門的實際權力，家族企業對非血緣從業人員的不信任顯露無遺。 家族式管理下的人才流失家族企業在管理上往往用人唯親，而不是用人唯賢。當企業發展到一定規模后，傳統的家族式管理模式就難以適應大企業的制度管理要求，容易削弱企業管理中心的作用，無法形成合理的權力運作體系，發生管理梗阻。ABC集團沿用傳統的家族式經營管理模式，在人力資源配置方面，主要出現了以下一系列問題：1) 人力資源配置的封閉性在激烈的市場競爭中，企業人力資本質量的高低和數量的多寡是影響企業生存和發展的決定性因素。家族制管理模式用人唯親，內外有別，雖然簡化了企業的監督和激勵機制，但在人力資源配置上，缺陷也是明顯的。首先招募高層管理人員，只從家族內部尋找，限制了用人的范圍，造成人力資源質量遞減。其次人力資本增長模式采用近親繁殖方式，家族規則往往又不能或難以扼制家族成員的違規行為和內讓，往往導致人力資源的內耗。2) 人力資源使用管理的壓制性在家族企業的組織結構中，其核心層是企業主，中間層是與企業主有血緣或其它關系的管理層，外層是更底層次的管理人員和具體的工作人員。在人力資源管理上，表現為基本制度不健全，員工的錄用、晉升、辭退等缺少規范，隨意性很大，對家族成員因人設職，家族外成員工作職責設計不合理，工作壓力大，處罰多于獎勵，使員工的隊伍不穩定，對企業缺乏歸屬感和安定感。3) 人力資源激勵的缺失性人力資源的有效利用，在于提供足夠的激勵，激勵的方式有物質獎勵和精神獎勵。但是家族化管理的企業對外聘的管理人員幾乎不存在這種形式的激勵，他們只有生產創造的義務，而沒有參與企業資源分配的權力，個人收入沒有體現人力資本的作用，抹殺了員工對企業的積累性貢獻。人力資源配置和使用的不合理，以及績效激勵制度的缺失，造成ABC集團近些年來，不斷傳出中高層管理人員跳槽出走的消息，財務總監以及董事會秘書的相繼離開，對集團的業務拓展和行業競爭力造成了極大的打擊，特別是公司原財務總監的出走，以及與老板的殊死爭奪，暴露了公司虛增6億資產的丑聞，國家證管會立案調查，一段時間出現限額使用資金的管制，并險些摘牌，ABC陷入了由于人才流失導致的財務危機。 “觀眾”與“看客”文化以及低士氣的彌漫正是由于上述問題的存在，而集團又沒有及時拿出解決的措施，造成ABC集團內部想管事的管理層做不出科學的決策，有一定能力的中堅力量又處于權力的外圍，形成了如今人浮于事的消極狀態，企業上下彌漫著事不關己，高高掛起的氣氛，分配制度缺乏吸引力。員工如是說：公司欣欣向榮時，我們沒有得到任何好處，現在公司有困難，我們走一步，看一步，我們干一天，拿一天的工資。造成上述現象的本質是企業文化的整體缺失，企業在發展中迷失了自己，員工在創業中也迷失了自己。第3章 困境的戰略分析 外因分析ABC集團走到今天，一方面其家族式落后地經營管理模式制約了集團的發展，同時，也應當看到，市場及政策大環境對家族企業的生存也產生了不可忽視甚至是決定性的影響。 民營企業的經商環境在很長一段時間內，我國政府和理論界對民營企業一直存在著誤區，認為中小民營企業與大企業特別是國有大企業在爭市場、爭原料、爭勞動力、爭能源，中小民營企業與國有大企業在成長方面存在著矛盾。在這種指導思想下，國家制定的政策是“分灶開伙、看人下菜，扶大限小”，國家資源大多數還在向大企業特別是國有大企業傾斜。1) 市場準入限制社會上對中小民營企業存在著許多不公平的市場準入條件，缺乏公平競爭的環境，通過前置審查審批、許可證制度等，禁止民營企業進入許多行業。隨著我國加入WTO，許多領域和產業，明確向外資開放，但國內私人資本仍受到限制，形成兩套市場游戲規則，勢必影響民族資本的國內國際市場競爭能力。2) 產業的歧視政策國家產業的歧視政策，使得民營企業不得不在一個扭曲的環境中生長，采用戴“紅帽子”(掛靠國營、集體、鄉鎮企業)、穿“洋外衣”(三資企業)、進“政治保險箱”(設法當人大代表、政協委員)等辦法，爭取自己的生存空間。結果造成產權不明晰、企業正常經營活動受干擾、經濟糾紛增加等后果。3) 社會服務體系不健全，民營企業孤立無援從國際經驗看，凡是中小民營企業成長好的國家，都有比較發達完善的社會服務體系。最重要的社會服務體系一般包括：市場信息支持體系、技術支持體系、教育培訓體系、法律支持體系、融資信用擔保體系、人才輸送體系等。這些方面我國或輕或重存在著問題。以信息體系為例，中國民營企業信息需求量大，但渠道不暢通。據有關部門調研，民營企業需求的信息、類別依次有：行業綜合情報、同業情報、專業技術情報、政府政策、人才信息、金融證券信息等。中小民營企業信息渠道不暢通的原因，從企業自身角度分析，企業自身的開放溝通意識和能力還較弱，承擔信息化建設的資金不足；從外部環境來看，政府為民營企業服務的信息化網絡還不健全，社會中介機構提供的信息服務針對性不夠強，服務功能不完善，信息資源分散，信息更新和傳遞都較慢。4) 財產和權益保護不力由于我國對私有財產保護不夠，投資者對投資總是處在一種既想投資又擔驚受怕的矛盾心理中。財產和權益保護力度不夠，主要表現在以下幾個方面：一是私有財產取得法人資格有許多條件限制；二是收費項目過多，凡對民營經濟進行審查、審核及核發許可證的國家行政管理職能部門，幾乎都有收費項目；三是缺乏破產保護制度。在以上的民營企業經商的環境中，ABC集團的發展走過了一段不平凡的歷程。“靠官、養官、做官”形成了企業發展過程中特有的歷程。在創業初期，通過與政府下的村委會聯合，發動村民募集第一桶金，為企業的起步創造條件。為了讓企業快速發展，并且獲取相關的政府信息，企業不惜血本聘請政府官員或者知名人士為公司顧問或者獨立董事。為了取得政府的支持，集團變相將資金存入香港，以外資身份投資大陸，取得政府的一些稅收的優惠政策。為了讓企業取得合法的身份以及取得與國有企業平起平坐的地位，ABC集團的創始人千方百計與政府官員交朋友，并且逐漸取得政府商會會長、市人大代表、省人大代表的頭銜。為了迎合政府需要，成立黨支部等等。企業在一種畸形的社會體制中發展壯大，在戰略制定與實施上與政府有著千絲萬縷的聯系。而在企業發展過程中，往往出現唯政府“意旨”而從的現象，缺乏按市場行事的規范性。在企業發展一定規模之后，往往出現無所適從的情況。 證券市場的逐步規范化我國目前存在于證券二級市場中的私募基金(Private Placement)是證券市場發展到一定程度的必然產物，它是在市場中自發產生的，目前已成為二級市場中一股非常重要的力量，在市場中起著舉足輕重的作用。隨著我國國民經濟的飛速發展，證券市場的不斷壯大，私募基金不失為一種非常有潛力、有待于規范發展的新的投資品種，它不僅在證券二級市場，而且在風險投資、產業投資領域有良好的發展前景。因此，在規范化的基礎上，大力發展私募基金有著十分重要的現實意義。1) 私募資金合法化隨著我國證券市場的持續發展，私募資金已經成為二級市場中一股重要的力量，然而，目前私募基金由于缺乏法律上的明確界定和保障而隱蔽于地下，逃避監管者的監管，躲開市場的注視，成為證券市場潛伏的危機源和不穩定因素。政府和國內理論界目前就私募資金合法化論題展開了廣泛的討論，初步方案并采取以下措施實施：擬定依照《投資基金法》確定私募基金的法律地位；私募基金的設立要受《證券法》和《投資基金法》的約束，規定資金募集對象不得超過一定的人數限制，要想轉變成公募基金必須符合一定的條件。若從事公司型集合投資除應遵循《投資基金法》之外，還應遵守《公司法》的相應條款；從事契約型的集合投資除應遵循《投資基金法》外，還應遵守《信托法》的相應條款。對于私募基金的投資運作主要應用于投資上市證券的，就要按照證券法到主管的政府機構申請注冊，按照注冊資格的要求進行運作和信息披露，并遵循《證券投資基金管理辦法》；如果主要進行證券以外的投資，則要根據基金的組織形式和托管機構的性質服從《信托法》、《公司法》等的約束；如果僅僅是少數親朋好友和熟人的資金集中操作，沒有組織成公司或者簽立合同契約，則不論是否投資證券，也要有個人所得申報制度、個人所得稅和資本利得稅征收制度的約束。2) 嚴格資格認定盡管監管部門發文放寬了對基金管理公司發起人的限制，特別是在創業投資基金管理公司中，不乏確有實力的個人參與，但是就私募基金的性質及目前在我國的運行狀況來看，對個人參與的資格認定必然嚴格限制。由于設立投資基金一是要向投資者募集資金；二要將資金委托專業人員管理；三要監督保證資金使用的安全；這一系列的工作都不是某個個