韋爾奇領導藝術與ge成功之道內容摘要(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 企業轉型是韋爾奇20年來一個很重要的貢獻。_全球化戰略韋爾奇掌權之初，GE公司15%的收入來自于美國以外的世界各地，這時GE還只是一個美國公司。但到了上個世紀末，GE公司全球化業務的產值已經達到了整個產值的一半，也就是說GE公司的半分天下是在國外，它實現了真正意義上的全球化。_六西格瑪戰略六西格瑪是一個更加深刻的質量管理計劃，這個質量管理達到每100萬件產品或100萬次操作中的錯誤率、%的程度，是一個接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。GE公司的六西格瑪戰略風行全世界，大家都在學。_電子商務戰略今天看來，這好像不是什么新思想，但關鍵是GE公司的起步之晚、行動之敏捷、做法之獨特,非常值得傳統的制造型企業借鑒。韋爾奇說：電子商務為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。在這些探索基礎上，韋爾奇對新時代的管理的內涵有了鮮明、深刻的理解。他說：“管理應該是如何對變化做出反應，如何隨變革的需要而發展。管理應該是關于適應性的，而不是關于精確性的學問。”換句話說，管理是關于變化、變革的學問。李博士建議中國企業的差距韋爾奇的率先變革學完了，跟我們目前的企業實踐對照，如果要找差距，中國企業現在至少在下面三個方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距。4. 很多企業還沒有真正認識到變革的必要性和緊迫性很多企業都說加入WTO “我知道狼來了，我要變革”。可在企業的產品還能賣出去、還有盈利的時候，大多數企業家想的是：“錢，能摟趕緊摟！”為什么中國企業往往是一批一批倒，鄉鎮企業做到產值一千萬、兩千萬的坎上就上不去了？就是因為在企業需要上臺階、上檔次的時候，企業家不想變革，而只考慮眼前的利益。變革的理念應該深深扎根在我們頭腦中。領導人體會到不變不行，但到底怎么變？他有點眼花繚亂，理論那么多，思路那么多，市場機會也那么多，對于抓什么他沒有一個系統化的辦法。所以企業就好比是在大風大浪的海上行船，業績不穩。——頭痛醫頭，腳痛醫腳企業意識到變革了，也想變，但不知道該怎么變？意識到員工太多，就裁員，而裁完后，當過一段時間市場好轉了，又發現人手不夠了，或發現那些下崗的、辭退的、買斷的都是有能力的人。企業這樣的做法往往是浮在表面，這種變革還不如不變。我們應該怎么做對照GE公司，我們最少要在下面幾個方面琢磨、做透：4. 要認真反思今天的經營理念還適不適應市場要求，今天的市場地位到底怎樣，當你想清楚要變革的時候，往往思路也差不多出來了。不一定要求多么完整，但它可以變成改革方案。要清楚第一步做什么，第二步做什么。解決表面問題后，再解決深層次的問題。這一系列的想法應該自成系統，能經得起時間的推敲。韋爾奇“把每一天視為剛剛到任的第一天”特別值得我們借鑒。這個說起來似乎有點苛刻，但在韋爾奇看來，你就應該有這種精神。想一下如果今天你剛接手企業，大家都在看著你，你要想辦法變革，要時時有這根弦。韋爾奇在通用電氣公司主持了20多年的工作，這20多年他采取了一系列變革的舉措：關閉了一些企業，購買了一些企業，還有其它很多做法。人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅定地說：“變革才剛剛開始！” 【本講總結】杰克韋爾奇在變革理念方面有一些旗幟鮮明的思路，主要包括：員工要居安思危、要忘記過去的輝煌、把每一天都視為你到任的第一天等三方面。GE公司在上世紀80年代至90年代20年時間里，實施了四個部分的變革：對經營理念的變革、重新定義現代領導、對GE公司的組織變革、實施了一系列新的戰略。韋爾奇的這些變革理念和實踐構成了本課程的主要輪廓。同時，本講還針對我們目前企業實踐的差距提出了一些相應對策。【心得體會】第二講領導秘訣2 數一數二:整頓出售或關閉【本講重點】李博士訪談錄韋爾奇教室◇提出“數一數二”，成為商場贏家的理念◇整頓、關閉或出售那些達不到“數一數二”的企業◇要數一數二，但不要讓市場過于狹窄李博士建議李博士訪談錄【名言】如果你是市場上排名第四或第五的企業，你命運就是：老大打個噴嚏，你就染上肺炎。只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運。——杰克韋爾奇問：GE取得了如此驕人的業績，一定有它獨特的戰略，您能不能跟我們談一談？答：通常人們認為一個好的戰略就是要有一個嚴密的戰略規劃和強有力的實施舉措。但韋爾奇不這么看，他受到克勞塞維奇的啟發。這位19世紀的普魯士將軍說過：戰略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執行中的微小偏差，以及對手行動的不可控制等因素都會使一項看似天衣無縫的戰略計劃毀于一旦。所以韋爾奇說：我可不想在GE的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來似乎會呈現出非常理性的、井井有條的戰略性和規劃性，但卻扼殺了GE可貴的開放性思維和創造能力。所以，在實踐上，韋爾奇并沒有按照某個按部就班的戰略體系來領導GE，他通常設定幾個簡單明確的目標，然后去設法實現。問：那么“數一數二”也就是這樣的一個戰略目標，對嗎？答：對，“數一數二”的戰略愿景是韋爾奇一上任就提出來的，這個戰略說起來很簡單——GE的各個產業都要在它的市場范圍內做到市場占有率和競爭力數一數二。它指引了通用電氣差不多20年的發展。韋爾奇教室韋爾奇的“數一數二”的理念很有特點，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實踐，“數一數二”經歷了三個發展階段。提出“數一數二”，成為商場贏家的理念20世紀70年代后期，韋爾奇開始閱讀彼得德魯克的管理著作。接任GE的CEO之后，通過雷吉瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見了面。當時他的核心思想是想取點經：像GE這樣的企業該怎么做，新上任的我該怎么做？德魯克問道：“如果你當初不在這家企業，那么今天你是否還愿意選擇加入進來？”言外之意，GE雖大，無論是資產規模還是股票市值，都是美國排名第10的大公司，但它已經面臨著來自全球，特別是日本的競爭，利潤已經開始萎縮，一些業務處于疲弱不堪的狀態。德魯克接著問道：“那你打算對這家企業采取些什么措施？”問題十分簡單，但非常深刻，發人深省。在德魯克一系列嚴峻問題的啟發下，“數一數二”這一理念得以清晰化、明朗化。“數一數二”的理念有其深刻的時代背景。20世紀80年代中后期，由于美國政府的高利率以及財政赤字政策，世界范圍內經濟的增長速度放慢。但是，可以預見，隨著技術的加速進步，市場的急劇變化，競爭將更加激烈。在這種環境下，勝敗立見。對企業來說，實力不強大，就沒有機會生存下去。GE作為一個多元化的企業，很難適用一個統一的戰略。把目標鎖定在必須成為第一或者第二，這樣目標就非常簡單明了，易于接受，很容易貫徹到全公司。韋爾奇認為，如果不能在自己的領域內獲得徹底強大的實力，還不如放手。他說：如果是市場的第四或第五位，上面打個噴嚏，下面就要感冒。如果是第一位，就能自己掌握自己的命運。1981年9月，在GE的一份內部刊物上，韋爾奇第一次向GE員工透露了他的“數一數二”的理念。他說：“并不存在針對像GE這樣的擁有如此眾多業務和市場的企業的簡單而完善的計劃。不過，我們的戰略目標是發展成為在競技舞臺上數一數二的公司。”1981年12月，在擔任GE公司CEO 8個月的時候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發表聲明，勾勒出了“數一數二”的遠景目標。在這次演說中，韋爾奇描