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中國10大汽車企業對標分析(編輯修改稿)

2026-07-25 22:36 本頁面

　

【文章內容簡介】點抓好供應商的質量保證能力和供貨能力3學習和推廣豐田應用TPS管理，實施110計劃（一分錢、一秒鐘、零缺陷）4提高生產保證能力，提高設備開動率、提高涂裝能力和改善物流供應等環節管理，高質量、低成本地保證全年生產任務。5全面推行預算管理，對各單位的費用指標完成情況進行分析、考核，并與員工的收入掛鉤。分析與結論盈利模式：夏利汽車主要采用新產品獨特市場戰略的盈利模式天津夏利汽車不僅連續多年保持著國內出租市場占有率第一的紀錄，同時也是國內家用車市場保有量最大的車型公司層戰略 2001年：相關多元化　　　　　　　 2002年：相關多元化　　　　　　　 2003年：相關多元化競爭戰略　 2001年：集中成本　　　　　　　 2002年：集中成本|博銳|12　　　　　　　 2003年：集中成本職能戰略　 2001年：圍繞市場，調整銷售策略，使整車銷量大幅增長。　　　　　　　　　　　圍繞市場，加快產品開發，拓寬紅旗系列產品型譜，積極規劃新產品。　　　　　　　　　　　圍繞市場，進行營銷體系建設與管理，提高營銷力，努力促進銷售。　　　　　　　　　　　圍繞市場，提高實物質量，穩定新老車型市場　　　　　　　　　　　圍繞市場，推進內部改革，提高管理效率。　　　　　　　　　　　圍繞市場，加強財務管理，大力降低成本　 2002年：現有產品紅旗系列轎車以市場為導向，創造性地進行決策調整，實現產銷量和效益的大幅度增長。　　　　　　　　　　　更新營銷理念，管理日趨理性，營銷能力明顯提高。　　　　　　　　　　　積極開發新產品，完成了明仕二代改進車型、CA7180AEM 雙燃料車的開發，進行了CA7182 車型的試制。　　　　　　　　　　　國際合作取得突破性成功，引進先進新產品Mazda6 轎車，產品發展進入新階段。　　　　　　　　　　　引入新思想、踐行新方式，進一步推進改革，管理工作取得突破。　　　　　　 2003年：通過調整營銷策略，保持了紅旗產品的銷量、穩定了供銷兩個網絡；新產品Mazda6快速產出，開拓了新市場，實現公司效益新的增長點；啟動了公司新基地建設工程；推進管理進步，全面啟動了資源體系的調整和強化工作，為公司跨越式發展目標的實現開創了良好開端。2003年，公司通過雙品牌經營，超額完成了產銷和效益兩大目標，有效地鞏固了紅旗的市場地位，實現了Mazda6快速產出，使整車銷售擺脫了一直徘徊在3萬輛以下的經營局面，一舉超過5萬輛；銷售收入和利潤也雙雙實現了新突破。分析與結論：　從財務數據來看：主營業務收入保持快速增長；凈利潤和凈資產收益率增長率也保持較好增長勢頭（02年出現異常增長，主要是政府退還30%消費稅所致，故03年依然是增長趨勢）。主要原因是：銷售量大幅度上升，主營業務成本和管理費用增長率大大低于主營業務收入增長率，說明公司很好地控制了成本。　　　從公司層戰略來看：公司持續采用相關多元化戰略。　　　從業務層戰略來看：公司集中優勢生產家用轎車，而且很好地實現了成本領先戰略。　　　從贏利模型來看：公司主要靠不斷推出新品種（從名仕到馬自達6）、從而擴大銷售來實現贏利，而且有明顯數據表明公司的成本控制取得顯著效果。所以公司的贏利模型主要是：新產品利潤模型。公司層戰略 2001年：不相關多元化　　　　　　　 2002年：相關多元化　　　　　　　 2003年：相關多元化競爭戰略　　2001年：成本領先　　　　　　　 2002年：集中成本|博銳|12　　　　　　　 2003年：成本領先與差異化的融合職能戰略　 2001年：把兼并重組和與國內外零部件公司合資合作作為公司今年工作突破口。　　　　　　　　　　　大力拓展主導產品市場份額。　　　　　　　　　　　加大公司內部改革力度。　　　　　　　　　　　確保公司經營目標的實現。　　　　　　　 2002年：嚴格控制成本費用，內部挖潛；　　　　　　　　　　　　加強對多元化產業的控制；　　　　　　　　　　　　加強主業，收縮輔業2003年：推進融資購并、合資合作工作。鞏固和開拓東風市場與拓展非東風市場并重，拓展國內市場與拓展國外市場并重。狠抓管理降成本，深化改革添動力。信息化工程、管理改善工程、產品開發工程、技術改造工程齊頭并進。分析與結論：　從財務數據來看：主營業務收入保持增長，但增長速度顯著下降；凈利潤

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