余世維贏在執(zhí)行培訓教程(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 們對自己要求的標準會越來越高。這是人類精神的永恒本性。　　忠告：當前，提高執(zhí)行力，就是要樹立一種嚴謹些、再嚴謹些，細致些、再細致些的工作作風，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好各項重大戰(zhàn)略決策和工作部署，把小事做細，把細節(jié)做精。　　案例　　瓶蓋密封不過關的上好名酒　　有一次我買了一瓶國內出產的名酒，準備送給我父親，因為怕路上被砸破，我仔細用毛衣包好，放在皮箱里面。等回到家拿出來準備送給我父親的時候，卻發(fā)現瓶里只剩下三分之一的酒，三分之二的酒被毛衣“喝”了。　　而正是因為白酒的瓶蓋沒有密封好，使得好酒被白白浪費了。　　點評：這正是不追求完美的一個例子。要取得成功，必須在每一個細節(jié)上都要一絲不茍，否則不是功虧一簣，就是與成功察肩而過。　　自檢：如果你是一家酒廠的管理者，當有客戶反映瓶蓋密封不過關，并且僅僅由于這一缺陷導致你失去了許多大客戶，你的第一反應是該怎么做？　　案例　　加利佛尼亞的酒廠　　美國加利佛尼亞酒廠的理念是：要生產出完美的酒，每個員工自身首先要追求完美，要有追求完美的習慣。為此，加利佛尼亞酒廠策劃了很多小舉措，以使每個員工實現追求完美的目標。　　舉辦音樂會是其中的一個特別的舉措。加利佛尼亞酒廠每隔一段時間會請一些樂團來公司演奏，讓員工欣賞美妙的音樂，從中陶冶性情。同時，工廠中還布置了很多雕塑。藝術本身就是一種美，當人們在追求美并被美熏陶的時候，他做事情的時候就會追求完美。　　點評：加利佛尼亞酒廠的種種舉措使員工理解：追求完美是一種道德、是一種素養(yǎng)、是一種思想。　　案例　　美國標準石油公司曾經有一位小職員叫阿基勃特。他在出差住旅館的時候，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶4美元的標準石油”字樣，在書信及收據上也不例外，簽了名，就一定寫上那幾個字。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒沒有人叫了。公司董事長洛克菲勒知道這件事后說：“竟有職員如此努力宣揚公司的聲譽，我要見見他。”于是邀請阿基勃特共進晚餐。后來，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長。　　點評：在簽名的時候署上“每桶4美元的標準石油”，這算不算細節(jié)？嚴格說來，這件小事還不在阿基勃特的工作范圍之內。但阿基勃特做了，并堅持把這個細節(jié)做到了極致。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事長。　　　自檢：我們身邊也發(fā)生過很多不重視執(zhí)行細節(jié)的事情，您能舉出一兩個事例嗎？　　3 不會在自己的范圍內處理一切問題　　執(zhí)行力是在每一個環(huán)節(jié)、每一個層級和每一個階段都應重視的問題，企業(yè)的所有員工都應共同地擔負起責任。　　不管從事什么職業(yè)，處在什么崗位，每個人都有其擔負的責任，有分內應做的事。做好分內的事是每個人的職業(yè)本分，也是執(zhí)行力的最好體現。　　如果一個人連分內應做的事都做不好，又何執(zhí)行呢？“在其位而不謀其政”或“在其位而亂謀其政”，其結果必定是“失職”，很可能會造成嚴重的后果。據媒體報道，今年以來，全國因人為“失職”造成的交通事故、煤礦坍塌、火災等重大事故已有數十起。　　　　慘痛的教訓在警示我們“責任重于泰山”的同時，也在告訴我們：履行責任是執(zhí)行的首要任務！　　4 對于公司的要求不能堅持，也不想堅持　　案例　　東北有家大型國有企業(yè)因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的員工都在翹首盼望日本企業(yè)能帶來一些先進的管理方法。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒有任何變動——制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執(zhí)行下去。結果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。　　點評：日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。　　如何真正有效地保證決策變成事實，達到既定的效果，這需要制定激勵與約束執(zhí)行者的標準和制度，即好的執(zhí)行往往以建立好的流程和標準為基礎。　　例，如，摩托羅拉早在30年前就開始建立自己的流程管理體系，既形成了內部控制標準，也表現了公司的經營原則。該控制標準對涉及收入、采購、工資、制造、融資、財務報告、計算機系統(tǒng)控制、政府法規(guī)、知識產權等各項業(yè)務的流程都做了詳盡的規(guī)定，而且還指出如果不按照標準做將會產生何種風險。所以，有好的戰(zhàn)略，又有好的運轉機制和標準來執(zhí)行這個戰(zhàn)略，企業(yè)才有可能獲得成功。　　　自檢：現在我們很快地復習一下，我們國內對執(zhí)行力的態(tài)度一共有四點，也就是大家要注意到的地方：第一,碰到偏差沒有敏感性，也不覺得很重要；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第二,不注重細節(jié),不追求完美　　　　第三,不會自己在自己范圍內處理自己的問題；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第四,不會去堅持公司制定的標準。五、執(zhí)行沒有借口 　　案例　　　《致加西亞的信》全書是圍繞著一個故事展開的：美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟西班牙的反抗軍首領加西亞取得聯(lián)系，而加西亞在古巴叢林的山里沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。然而，美國總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作。怎么辦呢？　　有人對總統(tǒng)說；有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。關于那個名叫羅文的人，如何拿了信，把它裝進一個油紙袋里，封好，吊在胸口。三3個星期之后，徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給加西亞這些細節(jié)都不是我想強調說明的。我需要強調的重點是：美國總統(tǒng)把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過信之后，并沒有問：他在什么地方？　　點評：我們一般在接受一個任務時，總會問很多問題，諸如：加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我去找加西亞有沒有車費？我什么時間去啊？危不危險啊？有沒有人會抓我啊？……這本書給我們的感受是：我們也許都是問得太多，做得太少了。　　 自檢：當您的上司給您分派任務時，您總難免要提出一些問題，不妨將您曾提出過的問題列舉出來。　　　　1 借口的五種表現形式　　案例　　　在CEO文森召集的一次銷售例會上，4位高級經理參加了會議，其中史蒂夫是財務經理。在聽到史蒂夫說“由于網絡故障，下屬23個子公司的報表還沒有匯總完”的話后，文森大為不悅，“今天必須討論銷售策略調整的問題”。史蒂夫似乎一臉無辜：“我知道，但網絡出了毛病，我也沒辦法。”　　史蒂夫的說法冠冕堂皇。網絡故障聽上去就像“自然災害”一樣無法預知，也不是財務經理所能控制的“意外事件”。　　點評：這是美國咨詢顧問詹姆士M布里奇和大衛(wèi)G馬奇蘭，在一本名為《別找借口：提高業(yè)績、效益的務實之路》的書中提到的一個故事。像“網絡故障”、“資料尚未找到”、“任務太多，時間緊”等等借口，在布里奇和馬奇蘭的書中比比皆是。出于對美國產業(yè)競爭力下降，“已經失去了全球市場中第一位的寶座”這一事實的憂慮，兩位作者在10年前就開始研究充斥于企業(yè)內部的“惡劣文化”問題，并把焦點對準了無所不在的“借口”。　　在每一個借口的背后，都隱藏著豐富的潛臺詞，只是我們不好意思說出來，甚至我們根本就不愿說出來。借口讓我們暫時逃避了困難和責任，獲得了些許心理的慰藉。但是，借口的代價卻無比高昂，它給我們帶來的危害一點也不比其他任何惡習少。　　歸納起來，我們經常聽到的借口主要有以下五種表現形式。：　　（1）他們作決定時根本就沒有征求過我的意見，所以這個不應當是我的責任。　　許多借口總是把“不”、“不是”、“沒有”與“我”緊密聯(lián)系在一起，其潛臺詞就是“這事與我無關”，不愿承擔責任，把本應自己承擔的責任推卸給別人。一個團隊中，是不應該有“我”與“別人”的區(qū)別的。一個沒有責任感的員工，不可能獲得同事的信任和支持，也不可能獲得上司的信賴和尊重。如果人人都尋找借口，無形中會提高溝通成本，削弱團隊協(xié)調作戰(zhàn)的能力。　　（2）這幾個星期我很忙，我盡快做。　　找借口的一個直接后果就是容易讓人養(yǎng)成拖延的壞習慣。如果細心觀察，我們很容易就會發(fā)現在每個公司里都存在著這樣的員工：他們每天看起來忙忙碌碌，似乎盡職盡責了，但是，他們把本應1一個小時完成的工作變得需要半天的時間甚至更多時間才能完成。因為工作對于他們而言，只是一個接一個的任務，他們尋找各種各樣的借口，拖延逃避。這樣的員工會讓每一個管理者頭痛不已堪。　　（3）我們以前從沒那么做過或，這不是我們這里的做事方式。　　尋找借口的人總是因循守舊的人，他們缺乏一種創(chuàng)新精神和自動自發(fā)工作的能力，因此，期許他們在工作中做出創(chuàng)造性的成績是徒勞的。借口會讓他們躺在以前的經驗、規(guī)則和思維慣性上舒服地睡大覺。　　（4）我從沒受過適當的培訓來干這項工作。　　這其實是為自己的能力或經驗不足而造成的失誤尋找借口，這樣做顯然是非常不明智的。借口只能讓人逃避一時，卻不可能讓人如意一世。沒有誰天生就能力非凡，正確的態(tài)度是正視現實，以一種積極的心態(tài)去努力學習、不斷進取。　　（5）我們從沒想過趕上競爭對手，在許多方面人家都超出我們一大截。　　當人們?yōu)椴凰歼M取尋找借口時，往往會這樣表白。借口給人帶來的嚴重危害是讓人消極頹廢，如果養(yǎng)成了尋找借口的習慣，當遇到困難和挫折時，不是積極地去想辦法克服，而是去找各種各樣的借口。其潛臺詞就是“我不行”、“我不可能”，這種消極心態(tài)剝奪了個人成功的機會，最終讓人一事無成。　　忠告：優(yōu)秀的員工從不在工作中尋找任何借口，他們總是把每一項工作盡力做到超出客戶的預期，最大限度地滿足客戶提出的要求，而不是尋找各種借口推諉；他們總是出色地完成上級安排的任務，替上級解決問題；他們總是盡全力配合同事的工作，對同事提出的幫助要求，從不找任何借口推托或延遲。　　案例　　休斯查姆斯在擔任“國家收銀機公司”銷售經理期間曾面臨著一種最為尷尬的情況：該公司的財政發(fā)生了困難。這件事被在外頭負責推銷的銷售人員知道了，并因此失去了工作的熱忱，銷售量開始下跌。到后來，情況更為嚴重，銷售部門不得不召集全體銷售員開一次大會，全美各地的銷售員皆被召去參加這次會議。查姆斯先生主持了這次會議。　　首先，他請手下最佳的幾位銷售員站起來，要他們說明銷售量為何會下跌。這些被喚到名字的銷售員一一站起來以后，每個人都有一段最令人震驚的悲慘故事要向大家傾訴：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉后再買東西等等。　　當第五個銷售員開始列舉使他無法完成銷售配額的種種困難時，查姆斯先生突然跳到一張桌子上，高舉雙手，要求大家肅靜。然后，他說道：“停止，我命令大會暫停10分鐘，讓我把我的皮鞋擦亮。”然后，他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿來，并要求這名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不動。在場的銷售員都驚呆了。他們有些人以為查姆斯先生發(fā)瘋了，人們開始竊竊私語。在這時，那位黑人小工友先擦亮他的第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦著，表現出一流的擦鞋技巧。　　皮鞋擦亮之后，查姆斯先生給了小工友一毛錢，然后發(fā)表他的演說。他說：“我希望你們每個人，好好看看這個小工友。他擁有在我們整個工廠及辦公室內擦鞋的特權。他的前任是位白人小男孩，年紀比他大得多。盡管公司每周補貼他5元的薪水，而且工廠里有數千名員工，但他仍然無法從這個公司賺取足以維持他生活的費用。”　　“這位黑人小男孩不僅可以賺到相當不錯的收入，既不需要公司補貼薪水，每周還可以存下一點錢來，而他和他的前任的工作環(huán)境完全相同，也在同一家工廠內，工作的對象也完全相同。”　　“現在我問你們一個問題，那個白人小男孩沒有得到更多的生意，是誰的錯？是他的錯,還是顧客的？”　　那些推銷員不約而同地大聲說：“當然了，是那個小男孩的錯。”　　“正是如此。”查姆斯回答說，“現在我要告訴你們，你們現在推銷收銀機和一年前的情況完全相同：同樣的地區(qū)、同樣的對象以及同樣的商業(yè)條件。但是，你們的銷售成績卻比不上一年前。這是誰的錯？是你們的錯，還是顧客的錯？”　　同樣又傳來如雷般的回答：　　“當然，是我們的錯。”　　“我很高興，你們能坦率承認自己的錯。”查姆斯繼續(xù)說，“我現在要告訴你們。你們的錯誤在于，你們聽到了有關本公司財務發(fā)生困難的謠言，這影響了你們的工作熱忱，因此，你們不像以前那般努力了。只要你們回到自己的銷售地區(qū)，并保證在以后30天內，每人賣出5臺收銀機，那么，本公司就不會再發(fā)生什么財務危機了。你們愿意這樣做嗎？”　　大家都說“愿意“，后來果然辦到了。那些他們曾強調的種種借口：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉以后再買東西等等，仿佛根本不存在似的，統(tǒng)統(tǒng)消失了。　　點評：這個例子告訴我們，借口是可以克服的。只有不斷朝著卓越的工作目標邁進才能讓你找到成就感。　　2 借口和與理由的區(qū)別　　悲觀情緒是公司中借口滋生的土壤。“悲觀的人總是喜歡尋找借口”，布里奇和馬奇蘭“做”了一個包含10個層面的邏輯鏈條，論證這種關系：　　如果企業(yè)或個人僅僅關注短期行為，就會導致被動反應；　　被動反應，就不愿意承擔責任；　　不愿意承擔責任，就不可能具備冒險精神；　　不愿意冒險，就懼怕失敗；　　懼怕失敗，就謀求自保；　　謀求自保，就會出現悲觀和拖延；　　有拖延，就缺乏干勁和創(chuàng)造力；　　缺乏創(chuàng)造性，就只會跟隨別人；　　跟隨別人，就學會推卸責任；　　學會推卸責任，就會制造借口。　　在前面提到的CEO文森召集的會議上，財務經理史蒂夫的話再平常不過了。“網絡有問題”，的確是一個財務經理無法預知和控制的事情。但是，作為一名管理者，當無法通過網絡手段獲得第二天開會所需的資料的時候，史蒂夫沒有立刻采取其他補救措施，而是“將這個技術上的意外故障，當作自己無能