戰略分析之外部環境(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 例如，通訊和電視廣播行業)和限制外資的方式來限制某些公司進入某行業。 7．現有產品的成本優勢(與規模經濟無關)。當現有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎設施方面投入了大量資金并且擁有專利產品技術、獨占最優惠的資源、占據市場有利位置、獲得政府補貼和經驗曲線效應時，新進入者無論具有什么樣的規模經濟，都很難在市場中獲得一席之地。 (二)供應商的議價能力 供應商，是指那些向行業提供產品或服務的企業、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應商。供貨商的威脅手段有兩類：一是提高供應價格；二是降低供應產品或服務的質量。這些手段可以使下游行業利潤下降。 許多因素會提高供應商在行業中的議價能力，從而降低公司在行業中的盈利性，這些因素包括： 1．市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商。 2．該產品或服務是獨一無二的，且轉換成本非常高。 3．供應商所處的行業由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售，例如軟件行業。因為行業中可供選擇的供應商只有少數幾家，購買商與供應商在價格、質量的條件上進行談判時就沒有什么選擇余地。4．供應商的產品對于客戶的生產業務很重要。 5．企業的采購量占供應商產量的比例很低。 6．供應商能夠直接銷售產品并與企業搶占市場。 (三)購買商的議價能力 購買商是指該行業的客戶或客戶群，包括該行業的客戶和尋求低成本以提高其自身利潤或獲取更好貨源的分銷商，希望為其消費者獲得更多好處的政府機構或其他非營利性組織，或希望以較低價格買人優質產品的個人消費者。購買商可能會要求降低產品價格，提高產品質量和獲得更多的優質服務，其結果是使行業競爭更加激烈，導致行業利潤下降。 從本質上來說，購買商的議價能力與供應商的議價能力是相反的。在以下情況中，購買商處于有利的談判地位： 1．購買商從賣方購買的產品占了賣方銷售量的很大比例。 2．購買商所購買的產品對其生產經營來說不是很重要，而且該產品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應商。 3．轉換其他供應商購買的成本較低。 ‘ 4．購買商所購買的產品或服務占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進行談判以獲得最佳價格。 5．購買商所購買的產品或服務容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者。6．購買商的采購人員具有高超的談判技巧。 7．購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務。(四)替代產品的威脅 替代產品，是指可由其他企業生產的產品或提供的服務，它們具有的功能大致與現有產品或服務的功能相似，可滿足消費者同樣的需求。 購買商所面臨的替代產品越多，其議價能力就越強。因此，替代產品通過以下方面來影響一個行業的盈利性：設置價格上限(因為消費者可能輕易地轉而購買可滿足其相同需求的其他替代產品)、改變需求量和迫使企業投入更多資金并提高服務質量。 (五)同業競爭者的競爭強度同業競爭者的競爭強度，是指行業現有競爭者之間的競爭程度。一個企業的行為可能會引來另一個競爭對手采取相應的行為。競爭亦會令企業看到其需要改善地位的機會，以增強自身的競爭力。競爭強度取決于下列因素： 1．競爭者的數量。市場中的競爭者越多，當中就必有一定數量的企業為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破本行業約定俗成的一致行動的限制，作出排斥其他企業的競爭行為。因此，競爭者之間越難進行有效的合作，則競爭強度就越高o2．行業增長率。如果行業增長緩慢，而新進入者為了尋求發展，需要從其他競爭者那里爭取市場份額，則競爭程度就會增強。此外，如果行業增長速度較為緩慢甚至停滯時，現有企業之間爭奪既有市場份額的競爭就會變得激烈。 3．行業的固定成本。如果行業的固定成本較高，企業唯有尋求降低單位產品的固定成本或增加產量，結果將導致企業在價格上互相競爭。 4．產品的轉換成本。如果產品缺乏差異性或具有標準化，購買商可輕易地轉換供應商，則供應商之間就會相互競爭。 5．不確定性。當一個企業不確定同行業中另一個企業會如何經營時，便可能會通過制定更具競爭力的戰略來應對這種不確定性，例如，自愿降低產品的價格和提高服務方面的要求等。 6．戰略重要性。如果企業最重要的戰略目標是獲得成功，則企業可能會采取具有競爭力的行為來實現目標。7．退出壁壘。使現有供應商難以退出某個行業的障礙會令同業的競爭激烈化。例如，機器設備或資產在市場中十分獨特以致難以收回對該機器設備或資產的高額初始投資，．或人員的遣散成本過高。這樣，即使該行業的投資回報率較低，企業也會仍然堅持競爭，從而令該行業的競爭強度加大。 總之，可以使用五力模型來識別影響企業的關鍵因素，從而確定可獲得的機會和應考慮的威脅。在～個理想市場中，供應商及客戶的議價能力低、無替代產品、進人壁壘高、競爭者之間的競爭程度弱，則很容易賺取利潤。這種理想的狀況可帶來較高的行業盈利能力。但是，行業的高盈利能力并不意味著行業中所有的企業都會擁有相似的盈利能力。企業應該綜合考慮和評估行業盈利能力之后，才能評估企業的盈利能力。 四、五力模型的局限性 波特的五力模型在分析企業所面臨的外部環境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括： 1．該分析模型基本上是靜態的。然而，在現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快7得多。 2．該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。 3．該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果。但這只是一種理想的方式。 4．該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要。 5．該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以消除替代產品的威脅的可能性。在現實的商業世界中，同行之間、企業與上下游企業之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯手，或強弱聯手，有時可以創造更大的價值。 第三節 經營環境與競爭優勢環境分析 經營環境又稱為任務環境，主要是指影響企業獲取必要資源或確保經營活動順利開展的因素。其中，較為重要的經營環境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制，也更有利于企業主動應對其帶來的機會和威脅。 一、市場分析 一個行業中經常會存在幾個市場。在這里，市場是指具有相似需求的一群消費者。企業必須對市場進行細分。例如，汽車制造商須針對不同的消費者群體對汽車制造業進行分類，大致可概括的類別有環保車、私家車、公共汽車、豪華車或高檔車，并采取一系列營銷方案來滿足消費者的不同需求。每個市場都可能會尋找細微不同的特點來為消費者提供價值。對每個市場所有的產品以及特定市場的產品的關鍵特點進行分析，有助于了解真正的市場細分基本原理0 (一)競爭對手分析 五力模型中的同業競爭因素提供了對競爭者的一般了解。但是，更重要的是，應當在企業所在行業內的主要市場中為每個主要競爭對手建立一個具體的檔案。直接競爭對手，是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產品或提供相同的服務的競爭者。 ． 分析競爭對手的主要作用在于幫助企業建立自己的競爭優勢。競爭優勢涉及企業在市場中與對手競爭的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等o (二)競爭性定位 識別了所有的主要競爭對手之后，就會清楚并非所有的競爭對手之間都是直接互相競爭的。競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰略。這些群組被稱為戰略群組。只有處于同一個戰略群組的企業才是真正的競爭對手。每個戰略群組根據其所采取的競爭戰略不同而在市場中具有不同的地位。 如果管理層能夠確定戰略群組，便可以更好地設計產品和營銷方案來滿足消費者需求，可以更準確地定義正在與企業競爭的對手，并確定哪些因素可阻止潛在的競爭對手進入該戰略群組。可持續的競爭優勢是指不易被模仿的競爭優勢。確定戰略群組時，可能考慮的因素包括：產品類別、消費者群組(無論是個人消費者還是企業客戶)、按國家或區域劃分的群體細分以及競爭對手。 (三)了解消費者