淺論知識型經濟的管理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 它的營運業跡？問題不在于這兩家公司做了什么，而在于他們是如何去做的。這些事例表明了程序公正的巨大力量做出決策及執行決策的公正性。程序公正深刻地影響著人們的態度與行為，它們對于優秀的業績表現是至關重要的。三 項 原 則 在我們所調研過的企業管理的各種情況中，我們曾要求人們指出程序公正的基礎是什么。而不論我們是在對高級行政人員，或是對基層車間工人進行調研，都一致出現了相輔相成的三面原則，即：吸收參加，解釋，以及明晰地表明有何期待與要求。 接觸吸收意旨：向職工個人征求意見，允許他們對彼此的想法與認定提出評論反駁意見，以這種方式來吸引他們參加與他們有關的決策。吸收參加，傳達資方對職工個人及其想法的尊重。鼓勵提反駁意見使每個人的思想更敏銳，并建立起更良好的集體智慧。這一原則使資方能做出更佳的決策，并使所涉及的人員對執行這些決策表現出更大的責任心。 解釋意旨：所涉及并影響到的每個人應理解，為什么要做出這樣的最后決策。在做出某項決策時，決策者是怎樣想的對此做出解釋，將使大家深信，經理們考慮了他們的意見，并且深信，這些是公正客觀的決策，是符合公司的整體利益的。做解釋工作將使雇員們信任經理的意圖打算，即使他們自己的意見遭到拒接也是這樣。這樣做也可以起到提高認知的強有力的回饋作用。 明晰地了解有何期待，這要求一旦做出了某項決策，經理們應清楚地提出新的游戲規則。雖然這種期待可能要求很高，雇員們應該徹底了解，將依據何種標準來對他們的表現做出評判，來對他們的失職做出處罰。新的目標與里程碑是什么？誰該負何種責任？為了實現程序公正，是什么樣的新規則與新政策，并不那么重要，更重要的要讓人們清楚地理解。當人們懂得對他們有何期待與要求，則投機鉆營，用人唯親就會最大程度地減少，而職工們就可集中注意力于手頭的工作。 請注意，程序公正并不表示決策時的多數同意。程序公正并不是要努力去實現和諧，或者是去調和每個個人的意見，需要或利益，以通過妥協贏得人們的支持。程序公正使每種想法都有機會得到考慮，但是是這些想法的優點長處而不是多數人的意見促成做出某項決策。 程序公正也不同于車間工場的民主。實現程序公正并不意味著經理們喪失在做出決策，建立政策與程序方法方面所享有的特權。程序公正所追求的是最佳建議或方案，而不在于它是一個人或許多人提出來的。我 們 的 事 情 真 搞 得 一 團 糟 Elco的經理們在切斯特廠違背了程序公正的所有這些基本原則。他們未能把雇員們吸收參加直接對他們造成影響的決策過程中來。他們不去解釋為何用那樣一種方式做出決策，不去解釋那些決策對雇員們的職業與工作方法有何影響。而且他們忽視了一點，即向職工們說清楚，在多孔式制造體制下，對他們有些什么希望與要求。在缺乏程序公正的情況下，切斯特工廠的雇員們干脆拒絕對工廠的改造。 在心理學家完成民意調查的一星期之后，資方邀請雇員們開會，以20人為一組。雇員們猜測經理們要不是打算假裝，似乎從未搞過民意調查，要不就是指責雇員們對工廠不忠誠，因為他們發牢騷，表不滿。但令他們驚愕不解的是，會議伊始，經理們就不折不扣的坦陳民意調查結果，并宣稱，“我們是錯了，我們沒有通過適當的程序。”雇員們難以相信自己的耳朵。在房間的后排，有人悄悄地說，“他們究意在說些什么？”在以后的幾星期里，在20多次會議上，經理們后復地承認錯誤。①一位經理說，“開始時，沒有一個人準備相信我們所說的話。我們把事情搞得太糟了。” 在后續的會議上，資方讓雇員們知道，公司業務的暗淡前景，以及可供選擇的出路有限。如果不削減開支，Elco將不得不提高產品價格，而高價位將更進一步使銷售萎縮。那將意味著更多地減少生產，甚至或許要停產搬家。聽到這里，人們點頭。雇員們看到了公司所處的困境。這樣一來，公司的經營困難就成了他們的困難，而不只是資方的困難了。 但仍然存在著擔心：“如果我們幫助削減開支，并學會了生產電梯，質量好一倍，時間卻減一半，這不是要自己砸自己的飯碗嗎？”作為對這種想法的回應，經理們描述了他們打算向美國以外的地方增加銷售的策略。他們還宣布了一項政策，稱之為“贊成行動的時期”，內容是：將不因為雇員所做出的任何改進而裁減任何一個人。取而代之的是，雇員們可以利用由此而解脫出來的時間，參加交叉培訓課程，目的在于教給他們以技能，在其他任何領域工作將需要的技能。雇員也可以充當解決質量問題的顧問。此外，資方同意，在經營情況好轉以前，不以新的雇工來取代下崗的雇員。然而同時，資方明白指出，如果公司營業情況繼續惡化，它保留裁員的權利。 創造與共享知識的活動既不能對人進行監督，也不能強迫行之。只有在人們情愿合作的情況下才能發生。 雇員們可能不喜歡他們所聽到的話，但他們理解其意思。他們開始看到，對于Elco的成功，他們與資方都有責任。如果他們能改進質量，提高生產效率，Elco就能給市場帶來更多的價值，并防止進一步銷售流失。為了給雇員們以信心，相信自己不是在受人誤導，資方保證把銷售、成功、市場趨勢等方面的數據，定期地向職工報告這是重建信賴與責任的第一步。 Elco的經理們不能收回過去的錯誤，但他們可以延攬雇員參加未來的決策。經理們問雇員，他們為什么認為新的多孔式制造小組不能發揮作用，以及如何補救。雇員們建議在材料堆放地點，機器安放位置，以及完成任務的方法方面進行改變。他們開始共享知識。當他們這樣做的時候，對生產小組重新進行了規劃組織，業績表現穩定上升，常常遠遠超出于顧問們原來的預期。隨著信任與責任心的恢復，關于恢復工會的談論現也聽不到了。 High Park的好轉 與此同時，資方對在Elco的High Park工廠引進新的工作方法感覺擔心，這家工廠不像切斯特工廠，它原來就有抗拒變革的歷史。該廠的工會很強大，在那里的一些雇員有長達25年的老資格。而且，這家工廠的經理是一位不熟悉公司情況的年輕工程師，以前從未管理過工廠。情況似乎對他很不利。如果變革在切斯特工廠產生了敵意，人們可以想象，在High Park工廠的局面將變得更加糟糕得多。 但是資方的擔心并未成為現實。當顧問們來到該廠，年輕的經理把他們介紹給全體雇員。在一系列全廠范圍的會議上，公司行政人員公開討論工廠的經營狀況，及正在下滑的公司銷售與利潤。他們解釋說，他們去參觀了別家公司的工廠，看到了多孔式制造體制給提高生產率可能帶來的效益。他們宣布了上述“贊成行動時間”的政策，以安定雇員們怕被解雇的合理的擔心。在High Park 工廠，經理們鼓勵雇員們幫助顧問們規劃新的多孔式制造小組，鼓勵他們積極地商討辯論。于是，由于揚棄了老一套的工作方式，經理們與雇員們共同努力來研發新的工作方式，并確立小生產組的責任。 每天，High Park工廠的經理等待預期會發生的問題，但未發生問題。當然，存在過一些挑刺與抱怨，但即使當人們并不喜歡這些決策，卻覺得得到了公正的對待，所以心甘情愿地參加最終扭轉工廠的經營局面。 三年以后，我們再度來到當地一家很受歡迎的餐館，與Chester及High Patk這兩工廠的雇員進行了交談。他們現在全都相信，多孔式的制造體制是一項比較好的工作方式。High Park的雇員懷著敬仰的心情談到他們工廠的經理，而且對Elco的經理們為了轉型為多孔式制造體制所遇到的困難表示同情。他們的結論是，這是一段必不可少的，有價值與積極意義的經歷。但切斯特工廠的雇員，當描述Elco的經理們怎樣對待他們時，怒形于色。（