現代企業管理實戰版(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 好兄弟幾人靠生產飼料發家，成為中國市場的行業主導者，1999年，說是為了清晰產 權，劉家產業一分為四。據媒體報道，遠大空調的張劍、張躍兄弟在產業、產權上也進行了 明晰——我認為也是分家。　　靠養鵪鶉起家，打造了世界最大飼料企業的四川四兄弟：陳育新 (劉永美)、劉永言、劉永行、劉永好終于沒有逃脫一分為四的結局(照片來源：東方希望 網站)。　　為更清晰、客觀地分析這種文化現象，我們可以看看香港、臺灣和東南亞在其他行業中的華 人 企業。他們中，許多企業已經或正面臨著交接班問題，但基本上也是一“分”了之。如，香 港李嘉誠的長江實業和和黃以及臺灣王永慶的臺塑企業集團，世界航運排位第二的臺灣張榮 發 先生的長榮集團等等。臺灣在大陸運作非常好的企業頂新國際，魏家四兄弟也走到了“分” 這一步——在企業內部，各管一方。　　我們再從市場上列舉兩個更典型的例子。　　第一個是中國內地的聯想。聯想集團董事局主席柳傳志先生是公認的企業“智者”。可以說 ，他是中國這代創業企業家中比較早意識到企業傳承問題，并最早著手解決這個問題的企業 家。但我們看到，在企業組織傳承上，柳傳志這樣的聯想精神領袖，也沒跳出華人企業家“ 家”文化的圈子，把聯想分成“聯想”和“神州數碼”，把兩面大旗分別交給“兩個領軍人 物”——楊元慶和郭為先生。　　對這件事情，2002年，柳傳志在CCTV的《對話》節目中專門談起，并道出了自己的苦 衷。　　聯想控股董事會主席：柳傳 志——他奠定了聯想“分”文化——盡管這是他不愿看到的。　　2003年7月，中國媒體報道聯想兩少帥的企業戰略 主持人：張維迎教授說，“在柳傳志看似簡單的理念背后，包藏著許 多并不簡單的內核。” 很多人認同你是聯想的核心競爭力，你很欣賞GE，韋爾奇其人非常明白延遲指定接班人的重 要性，但據說你早在1998年底54歲時就內定交班給元慶，五年前，你就認定“這樣做對聯想 長遠發展有好處”？　　柳傳志：我交班的條件都是透明的。當我準備退下來時，跟元慶、郭為談了一次話。最初的 決定是元慶做CEO，郭為為副，聽取雙方意見，都說可以試試，但試了以后，效果不好。然 后認為最好的方式還是分拆，大家都同意。分拆是必然的選擇，一條很好的路。韋爾奇其實 就是一個職業經理人，有三個人準備接班，選中一個，其他兩位走人。像元慶、郭為，恨不 得把命都交給聯想了，神州數碼分拆出去，名字不叫聯想，員工們內心非常痛苦。真的是一 個沒有家族的家族企業，聯想是大家共同的企業。在后方，朱立南、馬雪征幫助我，把分拆 的思想實踐為具體步驟。一刀下去分成三大塊，工程浩大，但悄無聲息。提前把接班的思路 交代清楚，讓元慶在機會中成長，這樣做對聯想長遠發展有好處。　　從這里看，似乎是不得不分。　　第二個是臺灣的宏碁。宏碁集團是施振榮先生1976創立的，是目前世界上最大 的華人IT生產廠商 。施振榮先生是個睿智的企業家，2001年，創業者施振榮先生面臨著與聯想柳傳志同樣的問 題：交接班。這之前，他在公開場合多次表示，要記取王安電腦的教訓，決不把企業的班交 給自己的子女。事實也是這樣：沒有交給子女，但他同樣把班交給了幾個部下，一個宏碁， 變成了“幾個宏碁”。　　施振榮不愿步王安后塵，他沒有把宏碁基傳給兒子，但他把宏碁“一分為三 ”——走了和柳傳志一樣的交班之路。過十年再看，與聯想一樣，這可能是最大的敗筆。 我們在這里不是評判和考證聯想的楊元慶、郭為和宏碁的幾位現掌門人的經營管理 能力，也 不是質疑他們有沒有能力繼續帶領企業前進，而是懷疑這種傳承方式。如果是這樣的傳承方 式，在理論上，聯想和宏碁很可能在我們幾乎可以看到的三代之內便分沒了。　　我想內地的聯想和臺灣的宏碁，都是華人在新興行業中的佼佼者。可在企業傳承上 ，其實與 中國傳統行業中的企業、企業家沒有什么本質不同，只不過把“遺產均分”變為“企業均分 ”了。　　在現實生活中我們至今還幾乎沒有看到中國當代企業家在企業傳承上成功的范例。　　企業的“分家”，如同“分國”，實際上是削弱了企業發展的實力。從經濟發展角度，使企 業財富積累在時間和空間上夭折。并且，這種企業文化的奠定，為下一代企業領軍人物可以 無限制把企業分下去提供了理論和實踐上的可能。我想，這種文化上的“分”，是華人企業 “富不過三代”的根本原因。企業自身的不斷分裂，使企業難于做大。　　從這個意義上說，聯想的柳傳志和宏碁的施振榮這樣的業內領袖，本質上依然是個 中國的“ 封建家長”，在思想意識上甚至不如帝王。他們沒有把企業作為一個“產業帝國”來看待， 而僅僅把企業看做一個放大了的“家”。　　在華人企業家中，也有人意識到了中國“分家”這個傳統的弊端，清代的陳泰便是其中一 個典型人物。　　陳泰是福建同安人，主要經營木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大筆財 產。陳泰為了保證企業萬世長存，在自己27歲時即立下一紙遺囑，規定等到他在世時的最小 一個子孫去世21年后才能分家，此前遺產暫交英美信托公司保管。1898年陳泰去世時，其外 孫 女徐錦玉還是個出生剛一歲的嬰兒，當然是最小的子孫。1982年，徐錦玉去世，按照遺囑， 徐錦玉去世后21年，也就是2003年，陳泰的家產才能平分給在世的男性后裔，養子及女性則 無繼承權。一個人死后105年，他的后人才能分家，這也真是世所罕見。　　但即使這樣，陳泰的公司終究沒有發展生存到今天，因為終究沒有逃脫被分的境地。　　世界上一些卓越公司的做法，在治理結構上可能更像中國的“國”的治理模式，這種模式保 證 了企業的長遠發展。例如，在20世紀90年代中期成功完成第一代向第二代過渡的沃爾瑪連鎖 店，截止到2003年，家族中有四人是企業的大股東，并分別進入世界富人排行榜前列。但這 個 企業并沒因此而分家，而且在第一代創業者去世后的第十年，終于登上世界500強排行榜榜 首，實現了創業者的臨終夙愿。　　美國杜邦也是家族企業，公司主要股東依然為杜邦家族所掌握，但杜邦歷經二百余年而依然 是統一的、具有競爭力的大公司。　　談“國與家”的目的，是想從文化角度說明，中國企業要做成百年老店，就必須像經營國家 一樣經營企業。在國家中，政府(企業管理層)可以更迭，但國家(企業)不可以。如果進行更 迭，這個國家(企業)就不存在了。　　在中國的傳承制度中，實行的是“財產均分”，這是一種文化上的缺陷，而這種缺陷可能是 制約我們產生大企業、產生真正的世界級企業的文化桎梏。四 建立泛家族制度我們從文化制度論述開始，分析了為什么家族企業制度形式是大多數企業的選擇，分析了中 國“家”文化與“國”文化的差別。　　問題自然出來：我們需要建立一個什么樣的企業制度來保持企業的持續繁榮和發展？　　現代企業不同于現代國家，盡管有董事會，卻并不代表民主。由于資本和資本的 主人( 我們稱其為資本家)掌握了企業的生命，那么企業便以資本和資本家的意志為轉移， 以“利潤最大化”為目標。事實上，它代表的是一種類似于中國幾千年來國家制度上的“封 建”結構。從政治上說，它是一種“寡頭政治”，但作為經濟體，則表現出“寡頭經 濟”。　　企業究竟采取什么樣的組織形式，沒有固定模式，但就企業管理理論界普遍倡導的所謂 “現代企業制度”，中國國務院研究發展中心的經濟學家吳敬璉先生曾于2003年6月撰文 闡述自己的觀點。他認為，民營企業要嘗試突破傳統企業模式，但并不是都要變成現代企業 。他說：目前， 有些企業家和基層領導認為民營企業都應該擺脫家族式管理，所有的企業都要搞公司制。其 實，這種看法是沒有根據的，不能籠統地說民營企業的家族式管理不好，有些需要有特殊技 能的小規模的行業就只能選擇家族式管理。當然，現代公司的典型形態是所有權和經營權相 分離，主要的經營者往往并不是股東，即使是股東，也不是大股東。但在發達的市場經濟里 ，并不是所有的企業都要搞成現代公司。企業應當樹立這樣的觀念，即一種企業制度安排是 否優越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利于企業的發展。民營企業要制定適合于自 身特點的經營戰略，發展核心競爭力；要程度不等地應用現代信息技術，實現企業管理革命 。　　前面曾說道：我認為中國的家族企業的發展與繁榮至少還有五十年、兩代人的時間。　　有兩層意思：一是家族企業依然是中國經濟發展中最具有活力的力量，家族企業的高速發 展從時間上說至少還有五十年時間。二是中國家族企業的組織形式和制度完善恐怕需要兩代 掌 門人的努力才能完成。而中國國有企業(國有全資、控股公司)在相當長時期內是中國重要 的企業組織形式。企業的競爭力來自于內部的改革和建立規范的、符合市場游戲規則的經理 人選拔制度。　　從中國文化的特性和我們經濟發展的現狀來說，我們能不能在企業的生存和發展之間找到一 個平衡點，建立一種有利于企業生存與企業持續繁榮的制度模式呢？也就是說，能不能尋求 一種能夠把家族企業優點與專業化公司優勢結合起來的適合的組織模式。　　日本是個善于模仿的民族，他們的企業組織方式是介于現代企業與家族企業之間的公司組織 形式——準家族企業。這種企業組織制度，在20世紀七八十年代曾在全世界刮起一股日本 旋風。美國企業管理學家在1986年出版的《日本的企業文化》一書中專門論述道：日本這種 門閥資本主義形式，使企業內部和企業周圍形成了一個相對穩固的經濟組織形態，這個形態 的核心，是日本人所謂的“家”。　　但我們在研究日本的松下、索尼等最具有“家”的特質的企業時發現，這些組織在文化上都 具有 “家”的特性，這種特性還是企業核心競爭力的重要組成部分。但在傳承(交接班)問題上， 并沒有我們所謂“家”文化中的“財產均分”的意識。　　企業與組織一樣，需要具有“一致性”。　　清王朝的覆滅，是中國政治的分水嶺。之前，是連綿數千年的王政(皇權政治)，其后，則 以民國政府成立為標志的憲政。幾年前讀這段歷史，一直不明白，有國民黨憲政“教父”之 稱的民國元勛宋教仁在論述中國憲政時談道：中國的內閣不應是一個多黨混雜、非常民主的內閣，而應是以一個政黨為 主組成，以一個黨的綱領為主導的內閣。這樣的內閣才是有效率的。　　(引自《宋教仁文稿》)我們看美國的總統組閣和英國、日本的總理組閣模式，其實有一點是相同的：那就是以政黨 參加 選舉，獲勝的總統、總理都是政黨的代表。他們組閣以后，實行本政黨的執政綱領——這 就是現代民主政治中的模式：選舉是民主的，但執政，必須是具有一致性的。從這個意義上 說 ，英、美、日這些所謂的資本主義民主國家也是“一黨”制。但這種制度是在民主與政治之 間、公平與效率之間找到了切合點——“一致性”的切合點。　　企業組織也應如此。要說原因，我以為，是企業組織要求使然，除此，似乎沒 有更好的解釋。　　海爾的張瑞敏說：“戰爭年代一盤散沙就會任人宰割，市場經濟情況下一盤散沙就不可 能有競爭力。”企業要不是“一盤散沙”，就要建立一個人際關系比較凈化的團隊，減少內 耗。海爾的意見一致超過絕大多數公司，不僅在文化觀念上一致，而且對公司如何爭取競爭 目標的看法也一致。這是海爾總能比同行快一步的原因吧。　　2002年5月，在一個會議上，我問美國通用(GE)中國公司高級主管周容海先生：伊梅爾特 先生(現任GE董事長)當上GE的董事長、CEO之后，那些落選的候選人現在做什么？他回答： 推薦離開GE。　　記得在閱讀《杰克?韋爾奇傳》時曾有疑問，杰克就任GE董事長后，那些落選的候選人 為什么一一離開GE。所以我問：“這是為什么？”　　周容海先生毫不猶豫地補充：“這是必須的，企業需要一致性。”　　企業的生存和成長需要“一致性”，如何建立具有“一致性”的企業文化，是企業能否順利 成長發 展的關鍵。我們看看中國的企業北大方正和聯想：20世紀90年代，在北京中關村最具實力的 是北大方正，但由于方正領導層的不斷“運動”和不穩定，使方正錯失發展良機。而聯想的 高速成長，是解決了聯想高層“柳倪之爭”后，柳傳志權威在聯想樹立，初步建立起具有 “一致性”的企業構架之后才得以實現的。從聯想公開的報道和傳媒中，我們得到的是這樣 一種印象：“柳倪 之爭”的“倪”，似乎是一個張牙舞爪、極盡中國“文化大革命”中造反派手段之能事，惟 恐天下不亂的主；而“柳”，不僅是“圣人”，而且是企業一貫正確的領袖。　　2003年春天的一個偶然機會，我見到倪光南院士。讓我完全沒想到的是，他不僅是個謙謙君 子， 而且在微電子領域是絕對的技術權威。這使我重新審視“柳倪之爭”的文化原由，用歷史眼 光看這些企業建立“一致性”的過程，會完全超脫個人“品質”問題。　　這就如同中國共產黨的“延安整風”，是一次馬克思主義的教育運動，也是用毛澤東思想統 一全黨意志的過程。可以說，中國共產黨的勝利，是在延安整風之后。而國民黨最終在大陸 失敗的原因之一，就是沒有使這個政黨組織變成具有“一致性”的政黨。　　而一致性企業組織，最重要的是要具有制度上的保證。我們應該有什么樣的制度形式？　　(一)建立企業規范的傳承制度不錯，中國內地絕大多數成功企業都還處在創業企業家掌舵的時代。但沒有不謝幕的戲劇， 也沒有不下場的演員，絕大多數創業企業已經到了該傳承的“生死”界線上。2003年11月 ，美國《時代》(Time)與有限電視新聞網(CNN)，公布了其評選的2003年“全球最具有影響 力企業家”名單。在這份100人的名單中，有一名大陸企業家入選。這個人就是時年32歲的 中國萬向集團總裁魯偉鼎。據《時代》與CNN報道，“32歲的魯偉鼎是中國最大汽車零件供 貨商萬向集團創始人魯冠球的兒子，預期他將繼承他的父親擔任該集團董事長，完成創始企 業家向第二代交班工作。”(同時上榜的另一位華人，是長江實業副主席李澤鉅，理由同上) 。 看來，美國人與我們一樣，也是看重未來。而企業的未來，很大程序取決于繼承。　　建立企業規范的組織制度，第一，是要建立企業的組織管理與運作制度，這是企業適應市場 生存發 展的基礎；第二，是要建立企業的傳承制度，這是企業長治久安的根本。　　其實，傳承對所有組織都是一樣的。從大的方面看，一個國家的政權怎么產生，政權怎 么鞏固和政權怎么延續，是這個國家政治文明的標志。　　記得二十幾年