管理會計與企業決策(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 =9000元 稅前利潤 =9000 60%=5400元 戰略管理： 管理層必須詳細考慮利用貢獻毛益率進行決策的影響。貢獻毛益率的一個假設是變動成本、固定成本和規模 的關系在相對范圍內是不變的。如果一項決策的結果使公司的經營超出了相對范圍，那么經理就必須考慮本量利的關系。 第七講 本量利分析（二） 四、本 —量 —利的商業應用 現在我們將考慮三個公司經理的考慮 廣告經理 假設超滑公司目前的月銷售量為 900雙。對應新的市場策略，公司的廣告經理要求將每月廣告費用預算增加1500元。他計劃用這些資金在西部的幾家主要媒體上刊登廣告。根據他的經驗，這樣的活動將使公司來自西部的訂單達到每月 500雙。他強調了他的要求對公司收益的影響。 分析： 原稅前利潤 =90 900 60%37800=10800 （元） 預計銷售額 =90 1400=126000（元） 預計稅前利潤 =126000 60%（ 37800+1500） =36300（元） 預計稅前利潤 36300元比原稅前利潤 10800元高出 25500元，因此廣告經理認為他的要求是合理的。 生產經理 超滑公司的生產經理不同意廣告經理的預測。他認為對公司產品的需求的增加將對公司的生產能力造成壓力。為了應付產量的壓力，很多工人需要加班工作，因此單位產品的直接人工成本將增加 。如果他估計正確，他需要知道為達到廣告經理預計的月稅前利潤36300元，公司的月產量需要達到多少。 分析：單位貢獻毛益 =90(36+)=（元） 單位邊際收益預計營業收益固定成本 ?3 6 3 0 03 9 3 0 0 ??預計銷售量 = =1448（雙 /月） ? 由于 1448雙的月產量已接近了公司生產容量 1500雙的上限，生產經理對公司是否能實現預計的產品銷售保持謹慎樂觀。相應地，他建議盡快提高生產容量。 銷售經理 銷售副經理不認為每月廣告費用的增加將會使公司在西部的銷售達到每月 500雙，她估計更為保守：每月 350件（每月總銷售量 1250件）。假設每月廣告預算增加了 1500元，由于為了達到預計產量，工人必需要加班生產，單位產品的直接人工成本實際上升了 。如果銷售副經理估計正確，她需要知道公司為達到月稅前利潤 36300元，必須將售價提高多少。 分析： 單位貢獻毛益預計營業收益固定成本預計銷售量 ??預計銷售量預計營業收益固定成本單位貢獻毛益 ??)( 3630039300 元??? 單位貢獻毛益 =銷售單價 單位變動成本 銷售單價 =單位貢獻毛益 +單位變動成本 =+=(元 ) 銷售副經理擔心 %的價格增長可能對公司的銷售產生不利的影響。因此，她建議價格保持目前的水平，相應降低目標稅前利潤數字。 五、公司銷售多種產品時的本量利分析 銷售組合 是指不同產品占總銷售額的比例。不同的產品通常有不同的貢獻毛益率，經理們通常使用平均貢獻毛益率的概念，反映公司的銷售組合。 平均貢獻毛益率可以利用每種產品銷售占總銷售額的比例作為權數，對每種產品的貢獻毛益率進行加權平均得到。 假設除了溜冰鞋外，超滑公司還銷售一種頭盔。溜冰鞋的貢獻毛益為 60%，頭盔的貢獻毛益為 80%。溜冰鞋的銷售占公司總銷售的 90%，頭盔的銷售占公司總銷售的 10%。超滑公司的銷售組合的平均貢獻毛益率為多少？ 產品貢獻毛益率 占銷售總額比例 溜冰鞋 頭盔 平均貢獻毛益率 60% 80% 90% = 10% = 54% 8% 62% 公司可以通過改變銷售組合，加入更多具有較高貢獻毛益率的產品，來提高平均貢獻毛益率以及公司的盈利水平。 第八講 短期經營決策（一） —— 市場營銷決策 一、決策中的成本 二、特殊定單決策 特殊訂貨決策是指客戶要求追加訂貨，可是其價格要求低于市場價格，甚至低于成本時，企業要不要接受訂貨的決策。 例： 明星 企業生產 A產品，單位售價 40元。單位產品成本 31元，具體資料如下： 直接材料 15元 直接人工 5元 變動性制造費用 4元 固定性制造費用 3元 非制造性變動費用 2元 非制造性固定費用 2元 現有一客戶 春光公司 要求追加訂貨2022件，但只出價 30元，企業目前剩余生產能力尚可生產 2500件，企業可否接受該批訂貨。 分析：按傳統會計的觀點，接受這項訂單是不合算的，因為對方的出價低于產品的單位成本。 按管理會計的觀點，由于接受這項訂貨是在剩余生產能力范圍之內，原有產品的固定成本并非該項決策的相關成本，因此無需加以考慮，只要對方出價略高于單位成本即可接受。 增量收入 =2022 30=60000（元） 增量成本 =2022 （ 15+5+4+2） =52022（元） 增量利潤 =6000052022=8000（元） 該項訂貨可以接受。 注意： 若接受訂貨需增加專屬固定成本，應作為增量成本加以考慮。 若剩余生產能力尚可移作他用，則應把其帶來的收益作為機會成本加以考慮。 三、撤消或增加產品或部門決策 例：某企業生產甲、乙、丙三種產品，有關資料見下表： 項目 甲產品 乙產品 丙產品 合計 銷量（件） 單位售價 單位變動成本 邊際貢獻總額 固定成本總額 1000 20 12 8000 3000 500 40 30 5000 3 000 1500 12 10 3000 4000 / / / 16000 10000 利潤 5000 2022 1000 6000 目前看甲乙產品盈利而丙產品虧損，如果取消丙產品，企業似乎可將利潤增加到 7000元。 若停產丙產品，則企業可得： 利潤 =8000+500010000=3000元 從表中資料及計算得出：丙產品雖然虧損 1000元，但它可提供邊際貢獻3000元，如果停產則丙產品承擔的 4000元固定成本是不可避免的，仍將由甲、乙兩種產品承擔，這樣就會使企業盈利總額 3000元，故丙產品不應停產。 ? 結論：實際上虧損有兩種類型：一類是虛虧損即利潤為負值但邊際貢獻為正值；另一類是實虧損即利潤和邊際貢獻均為負值。對于虛虧損，企業不必立即停產，因為它仍然為企業提供邊際貢獻，若能設法擴大其銷量，那么它仍可為企業盈利。對于實虧損，企業就立即停產，否則會給企業造成更大的損失。 四、有限資源的最佳利用 ? 假設一個公司有兩種產品：便攜式加熱器和具有多種特殊性能的夢幻型加熱器。單位產品數據如下 （單位：元） 便攜式加熱器 夢幻型加熱器 銷售價格 變動成本 貢獻毛益 貢獻毛益率 200 160 40 20% 300 210 90 30% ? 如果銷售額受到加熱器有限需求的限制，那么夢幻型加熱器獲利能力更高。 ? 因為每出售一臺便攜式加熱器增加 40元的利潤，而出售一臺夢幻型加熱器增加90元的利潤。 ? 因此，如果限制條件是出售產品的數量，那么獲利能力強的產品就是單位貢獻毛益高的產品。 ? 假設明年兩種加熱器的年需求量都超過公司的生產能力，則生產能力成為限制條件。 ? 如果可利用的生產能力為 10000小時，并且每小時可以生產 3臺便攜式加熱器或者1臺夢幻型加熱器，則哪一種加熱器的獲得能力更強？ 便攜式 夢幻型 每小時產量 單位貢獻毛益 每小時貢獻毛益 （ 1） （ 2） 10000小時貢獻毛益總額 3 40 120 1202200 1 90 90 900000 當一個要素限制銷售額時，利潤最大化的標準是每單位限制性要素或稀缺要素獲得最大的利潤。 第九講 短期經營決策（二） —— 生產決策 一、自制或外購決策 可利用本企業剩余生產能力自制 例、某企業生產中需要一種零件。若外購，單位購進成本 20元。若自制，每件需直接材料費 10元，直接人工費 5元，變動性制造費用 3元，固定性制造費用 5元，每件生產成本 23元。企業目前生產能力尚有剩余，可用于生產該零件。 分析：從表面看，外購成本低于自制成本 3元，應外購。 但自制成本中的固定性制造費用是無關成本，所以，自制成本就該是 18元，低于外購成本，所以應該自制。 需要增加專屬固定成本自制 例、某企業生產中需要一種零件。若外購，單位購進成本 20元。若自制，每件需直接材料費 10元，直接人工費 5元，變動性制造費用 3元，每年需增加固定成本 2022元。 分析：這種情況下的固定成本為專屬成本。 當 產量 =2022/[20（ 10+5+3） ]=1000件 時 自制與外購零件的費用一致，若每年的需要量在 1000件以上，自制比較有利；若每年的需要量在 1000件以下，外購比較有利。 二、設備更新決策 例：設某企業正考慮處理幾臺相同規格型號的機器設備，其面值總額為 100000元，估計尚可使用 5年。舊設備目前處理的話，仍可值 25000元。現有一種新設備可供替代，其買價為 250000元，估計可用 5年，期末無殘值。經分析，使用新設備比使用舊設備會使變動性制造費用每年由原來的 225000元降低到 150000元，其他因素不變，更新設備是否合算？ 分析： 增量收入 （ 225000150000） 5=375000 25000 合計 400000 增量成本 250000 增量利潤 150000 更新設備在經濟上是合算的，故企業應更新設備。 三、銷售、報廢或重造決策 例：計算機技術公司有 500臺計算機存貨，這些存貨的成本為 325000元。不幸的是，這些計算機的處理器現在已經落后。因此管理層必須決定怎樣處理這些計算機。他們考慮以下選項： 將計算機銷售給 TSN公司，作價 250000元； 將計算機銷售給附近學校的計算機實驗室，作價 235000元； 廢棄這些計算機中的過時處