管理學課件第九章組織(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 競爭優勢的職能。 ? 在 1015年內，任何企業中僅作后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展機會的活動、業務也應該采用外包形式。 彼得 德魯克 ? NIKE、 KODAR、 DELL等都大規模采用外包模式。 ? 一家公司可以把培訓、運輸、法律、工程等昂貴的服務承包出去，這些職能不再是傳統意義上的組織的一部分。 經理小組 獨立的研 發公司 中國的工廠 代理銷售商 廣告代理 網絡型組織 (Network Structure) ? 網絡組織的優點和缺點： 網絡組織的最大優點是全球性的競爭能力 ， 能整合利用組織外部最優秀的資源 ， 實現強強聯合 。 降低成本 、 分散風險 。 提高生產效率和資金運用效率等 這一結構是所有組織結構中最精干的一種：扁平化的組織機構 、 并行的作業分布模式 、 動態的組織管理原則 ， 能快速響應環境變化 。 ? 網絡組織的缺點： 網絡組織的一個缺點是控制和協調的困難 。 來自外包商的競爭 。 具有較高的不確定性 。 最后 ， 在這種類型的組織中 ， 員工忠誠度可能較低 。 案例分析 ? 中華商務中心是一家合資企業，以物業經營為主要業務。目前有寫字樓租戶 272家，公寓租戶 426家，商場租戶106家。公司在總經理下設有物業部、市場部、財務部、人事部、公關部、業務發展部等部門，物業部下設置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試分析： 整個公司的組織結構采取了何種部門劃分方式，并畫圖說明； 物業部采取了何種部門劃分方式，并畫圖說明； 若公司業務規模持續增長，該如何對組織結構進行變革，并請說明變革后新組織結構的特點。 第三節 組織力量的整合 ? 組織意味著群體努力，為了實現目標，就需要使群體努力指向共同的方向，將各種力量有機的整合起來。這就必須要通過理順各職權之間的關系、明確職權分散的程度、將非正式組織與正式組織統一起來等各種手段才能達到。 一、直線與參謀 （一）職權與權力的關系 ? 所謂權力：影響個人或團體思維和行動的能力。 ? 韋伯：法理權、傳統權與神授權 ? 巴納德：權威的接受理論 …… ? 弗蘭奇 amp。雷文：法理權、獎賞權、強制權、專家權、模范權 ? 職權，是指一種基于職位的合法權力，包括： ? 直線職權：指揮和命令的關系，決策和行動的權力 ? 參謀職權：從直線職權中衍生出來，是一種服務和協助的關系，思考、籌劃和建議的權力 ? 職能職權：授予個人和部門的權力以控制規定的工作進程、實踐、方針等。 （二）參謀的作用 ? 隨著組織規模的擴大，直線管理者發現他們沒有足夠的時間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置參謀職權職能來支持、協助，為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。 ? 提供直線人員所缺乏的專業知識，代替直線人員去發現問題、收集資料并思考問題。 ? 直線與參謀職權 執行董事 執行董事助理 運作董事 采購董事 其他董事 人事董事 單位 1經理 單位 2經理 采購 人事 采購 運作 運作 人事 直線職權 參謀職權 思考：為什么高層經理人員的秘書通常擁有相當大的權力 ？ （三）參謀的局限性 削弱直線職權的傾向 直線和參謀之間相互推卸責任，導致事情無人管 參謀人員往往脫離實際 多頭領導帶來的管理問題 ? 參謀的局限性使得直線和參謀之間既相互依存，又存在著難以調和的矛盾和沖突，必須通過一些措施來整合。 （四）如何正確發揮參謀的作用 明確直線和參謀人員的職權關系 向參謀人員提供必要的條件 授予參謀人員適當的、必要的職能權力 ? 參謀人員發揮作用的四種途徑： 參謀向直線上司提出意見和建議，直線上司傳達給下級直線機構 直線上司授權參謀直接向下級傳達意見和建議 參謀直接向下級傳達信息并告訴如何行動，若下級不予重視，由直線上級發出指示 上級把某些方面的決策權和命令權直接授予參謀部門 ? 明確職權關系是組織力量整合的前提和基本方法，在此基礎上，還應研究權力在組織中的分配問題，即權力在組織中的合理分散度：組織的集權和分權問題。 二、集權和分權 因 素 集權 分權 企業規模的大小 小 大 企業產品種類的多少 少 多 企業經營單位的數量、區域分布 少、集中 多、分散 企業的產品市場范圍 小 大 人員素質 低 高 決策重要性 低 高 對決策一致性的追求 高 低 企業發展戰略 一體化 多元化 環境條件 簡單、穩定 復雜、變化 管理哲學和企業文化 （ 一 ） 影響集權和分權的因素 。 （二）過分集權的弊端 降低決策質量 降低組織的適應能力 ——自適應和自調整機制失效 降低組織成員的工作熱情 【 案例 】 歷史上過分集權的慘痛教訓 【 印加效應 】 印加帝國 20萬軍隊被西班牙征服者 比查羅 的168人分遣隊打敗 。 【 啟示 】 無權不攬 ， 有事必廢 。 索尼公司的案例及啟示 （三）組織分權的途徑 制度分權 :通過組織設計實現，具有正式性和長期性 主管授權：通過管理人員的主動授權實現，具有臨時性和靈活性的特點 （四）授權的藝術 授權的效果取決于管理者對授權的態度 ? 權力的擴大在于下屬人員權力的增加 ? 愿意放手讓別人去做（比較優勢理論） ? 允許別人犯錯誤 ? 信任下級 依據要取得的成果而授權，而非玩弄權術 根據要完成的任務而選擇授權對象 授權的同時明確規定責任 保持信息交流渠道的開放暢通 建立適當的控制（授權 ≠放任） 對成功的和有效的授權進行獎賞 ——給予更大的自由處置權 三 、 正式組織與非正式組織 （ 一 ） 正式組織的特征 組織設計而成 ， 具有明確的結構 以任務為中心 ， 具有明確的目標 具有層級式的等級特點 ， 職員責權利明確 通過制定規章制度約束個人行為 活動以成本和效率為標準 ， 盡量使人財物達到最佳配合 ?伴隨著正式組織的運轉 ， 由于工作和交往的需要 ，人們在 在共同的工作中相互了解和認識 ， 并開始工作以外的聯系 ， 于是產生了植根于正式組織但又獨立于正式組織的小群體 ——非正式組織 。 （二）非正式組織的特征： 自發形成的 具有不成文的，約定俗成的行為準則 具有自然形成的領袖，其地位、影響力要超過正式組織的領導人 組織結構松散，人員不穩定，但凝聚力強，無法用組織結構表述 活動以感情和融洽的關系為基礎，非任務導向 在一定環境下，非正式組織可轉化為正式組織（經過分工協作和組織設計之后） ? 非正式組織的積極作用 滿足正式組織成員在交往、人際關系等方面的需要 一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；如介紹對象等 信息交流渠道的有效補充，使員工有表達思想的機會 增強員工歸屬感，維持人員的穩定與團結； 工作中減少厭煩感，加強協作關系。 ? 非正式組織的消極作用 抵制正式組織的政策和目標 限制員工自由，強迫一致性 反對革新和變革，導致組織發展惰性和僵化 降低生產效率（自行限制產量和被動投入的不充分性） （三）如何正確對待非正式組織 承認并允許非正式組織的存在； 善于發現非正式組織，掌握其形成的 原因 、目標、規模 ? 非正式組織的成因： ① 暫時利益的一致 ② 興趣愛好的一致 ③ 親屬關系 ④ 經歷背景的類似 ⑤ 地理位置的相近性 扶持和鼓勵對正式組織有利的非正式組織； 引導和改造對正式組織不利的非正式組織； 注意團結非正式組織的領導人，取得合作支持； 建立強大的組織文化來影響和改變非正式組織的風氣和行動。 第四節 組織文化 ? 人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮 ! ? 企業文化就是企業哲學指導下的企業共同價值觀體系！ ? 制度是讓想犯罪的人犯不了罪，文化是讓有機會犯罪的人不愿意犯罪 ! ? 企業的首席企業文化設計師是企業家 ! ? 管理無定勢，管理最佳境界在于無招勝有招！ ? 唯有文化不能國際化 ? 任何企業都是有文化的，沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織。 問題的提出：中國企業成長和發展的十個為什么？ 1）為什么中國許多 “ 明星 ” 企業很快成為 “ 流星 ”企業。 2）為什么企業高層與中基層難以達成共識并存在溝通障礙 3）為什么企業在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳。 4）為什么企業文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫），為什么中國企業的制度成本高（心理契約的天然缺陷）。 5）為什么企業分權分利就分心。 6）為什么企業待遇很好，但仍然留不住優秀人才。 7）為什么說企業能做多大，取決于企業家的抱負與追求（企業家的文化角色是什么？）。 8）為什么對中國企業而言，計劃經濟體制時代所形成的文化對企業的影響最大，所造成的障礙也最大。 9）為什么對于成功的企業而言，最大的敵人是自己？企業如何進行文化繼承與創新。 10）為什么優秀公司重視企業文化。 為什么優秀公司重視企業文化？ ? 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出的結論認為： ? 世界 500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化