中國物流業的發展現狀機遇及政策取向報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 央地方媒體紛紛報道寶供的發展歷程與經驗。　　　　　　　　　　　　　　　　　創業 小貨站做大文章　　1992年，作為鐵路職工的劉武，承包了廣州一個鐵路貨物轉運站。劉武信奉“天道酬勤”的信條，真正把客戶當成上帝，執情接待每一位顧客，認真對待每一筆生意，對客戶的每一個細小的要求他都盡力去做。由于他承接的貨運業務做到準時、安全，保證質量，倉庫也管理得井井有條，貨物堆放整齊、明晰，整個作業區清潔干凈，且能24小時服務，他的客戶都比較滿意，對交給他發運的貨物比較放心。他有了一批固定客戶，在社會上也有了信譽。此時，他還是小打小鬧的一家承包制貨運倉儲服務的貨站承包主。　　1994年，美國寶潔公司在廣東建立了大型生產基地，寶潔的產品開始進入中國市場。美方是講究效率的。對一個剛剛在中國打市場的跨國公司，物流的效能維系著他在中國的成功與否。寶潔先后與廣州的兩家國有大型儲運公司合作，委托把產品發往全國各主要城市與銷售網點，但“蜜月”僅兩個月就宣布分手，由于長期計劃經濟形成的官僚主義、管理混亂、服務質量差，這兩家儲運公司根本無法滿足寶潔的要求，貨物常常誤時誤點，破損率居高不下，有了質量問題還找不到責任人，于是寶潔公司開始在民營企業中尋找合作伙伴。　　當寶潔公司把貨運訂單交到劉武的小貨站時，哥們兒幾個可真是緊張不安，既高興又難言輕松。整整一車皮的貨發往上海，從來沒哪家公司要托運那么多的貨，時間、破損率要求都是相當苛刻的。當寶潔的貨送到倉庫后他們特別小心，用劉武自己的話來說“好像是在照料一個嬰兒，呵護備至”。貨物裝上集裝箱掛上車皮后，劉武即刻乘飛機跟著去了上海，一方面他不放心這第一次大宗承運的貨物情況，進行現場督戰，同時考慮物流的各個環節，能有最直接的感覺與印象，以保證以后業務的質量、管理和具體操作。使第一筆對他來說是大生意的活兒順利，做得圓滿，哪怕不賺多少錢。到了上海，他可是親自看著卸貨、堆垛，與收貨人一起清點、發運，忙得幾天沒睡一個好覺。　　這一次運貨，寶潔公司相當滿意。準時準點和破損率比合同規定低得多，雖然這趟生意沒賺到錢，但卻為他的轉運站帶來了更高的聲譽，帶來了更多的訂單。　　不久，劉武正式注冊成立了廣州寶供儲運有限公司，結束了貨運站小打小鬧個體戶經營的局面。　　寶潔成為寶供的主要客戶，寶潔從此開始給寶供加大業務量，甚至一度把寶供生產基地所有的鐵路貨運業務交給寶供儲運，同時，不斷給寶供提出新的要求，灌輸新的物流作業理念。更樂意在合作中幫助寶供提高業務能力，提高管理水平。寶供也在這過程中改變傳統運作方法，千方百計滿足客戶的要求，加大公司的管理力度，研究學習寶潔的管理思路，使自己的公司必須從經營管理、發展業務上都走在同行的前面。劉武自己也說：“寶潔公司是推動我向前跨出大步的關鍵的大客戶，也是教會我如何去做物流的大客戶”。　　此時的寶供，業務量發展很快，在全國已經有將近30萬平方米的倉庫，每天的發運量也非常大。初始的那種業務管理方法已經不管用了，盡管公司也上了電腦，但仍是傳統的記帳式管理，信息的瓶頸已經凸現出來。比如客戶規定的發運時間、到達目地地的時間、破損率控制情況、送達倉庫與否、簽收手續是否辦等，無法一一及時反饋到寶供的最高管理層。靠一厚疊報表要了解一天之內十幾趟發運的數百個信息實在是非常困難，即使反饋信息做出來了，還有個及時處理的問題，已經力不從心。業務越做越大，信息反饋卻越來越差，長此以往，會降低信譽影響質量，“做熟的鴨子也會飛掉。”　　有一件事讓劉武心有余悸。寶潔公司不僅要求提供安全、準確、及時、可靠的儲運服務，還非常關注自己的貨物在整個物流中各個環節產生的信息，比如貨物什么時候發運、哪次列車、預計到貨時間、貨物運載情況如何、有無污損、簽單入庫情況，甚至氣候變化的情況，寶潔都非常關心。1996年，寶潔幾次向劉武投訴，批評寶供不能提供及時準確的貨運信息。具體指出如到貨時間不準、破損率上升問題。劉武一時還丈二和尚摸不著頭腦，因為他從業務部了解的情況并不存在這些問題。可一看寶潔發來的詳盡的數字收貨記錄，才明白，統計上來的信息有水分。這促使他下決心突破信息瓶頸，立即著手建立先進的信息系統，能夠對各個儲運環節進行全方位實時實地監控協調管理。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　發展 信息先導IT支撐　　1997年起寶供開始著手做這一方面的工作，包括引進IT人才，購置相關硬件設施。盡管當時資金非常緊張，但信息化建設已是刻不容緩。就是借貸也要使這個基礎建設盡快上馬。經過兩年多的設計、運行、調試、試行、修正，從原先DOS平臺上電話連接的內部網絡到公司全方位的數據信息庫，從報表自動生成到訂單成本核算、財務模塊自動信息，并根據公司發展的需要，根據客戶對信息的要求，不斷加以完善、提升，把信息系統的應用從原來信息采集層次推進到企業經營層次。1999年投入運行的INTERNET的業務成本核算系統，對控制成本、減少支出、改善經營、增加效益非常有效，直觀的數據統計為領導層決策提供了充分的依據。目前，公司總部人手一臺電腦，每位經理也都配備了筆記本電腦。經理們開會都用電腦在查詢數據、紀錄內容，同行們都自嘆不如。有了IT的幫助，寶供的儲運效率得到很快的提升，時間縮短1/3，準點率達到95%，公路貨運達到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成。總公司業務部12人只負責監控協調。營運部的經理說：“我們沒用這個信息系統的時候更像是作坊，現在大家感覺我們是在做現代化工廠了。”　　至今，寶供已累計投入數千萬元人民幣建立了物流信息管理系統，已經實現了全國范圍內物流運作信息實時動態的跟蹤管理，確保信息處理、傳遞、反饋的及時性、有效性和正確性。　　在2001年，借助VPN平臺和XML技術，寶供物流企業集團實現了與飛利浦、寶潔、紅牛等客戶的電子數據的無線鏈接，徹底擺脫了落后的手工對帳工作模式，而代之以利用數據庫、網絡傳遞等計算機輔助手段來實現數據的核對、歸類、整理、分析，極大地提高了工作效率，同步提升了客戶的物流管理水平。 　　去年，寶供物流企業集團追加1000萬元的投資以提升現有的物流信息管理系統，并與國際大型應用軟件巨頭建立合作伙伴關系，開發出適合中國國情的、具有國際先進水平的物流信息系統。服務 一體化提升客戶價值　　此時，劉武與他的寶供根據多年運作的經驗與向全國不斷拓展的思路，結合客戶的物流需求及發展趨勢，率先打破國內物流行業分塊經營、多頭負責的經營模式，通過在廣州、上海、北京、成都設立四個運作點為區域中心，向外輻射到相關的城市，為客戶提供門對門的、從生產到銷售末端的一攬子物流服務。寶供物流企業支以客戶為導向的服務策略，不遺余力地完善、壯大自身的全國性物流網絡。通過寶供的運作網絡，為客戶提供全國范圍的配送服務。　　寶供物流企業集團以提升客戶服務價值為出發點，通過為客戶提供供應鏈一體化解決方案，改善客戶的倉庫設置、運輸線路及配送中心的布局，并運用高效的全國性物流網絡體系對客戶不斷深化的銷售渠道給予有力的支持。從2000年至今，寶供已先后完成了紅牛、聯合利華、飛利浦、TCL等客戶的物流系統整合優化，使客戶分銷中心數量、庫存水平明顯降低，服務質量也得到了很大改善，創造了巨大的整合價值。同時，其先進的電子數據信息交換系統也有效地提高了客戶的運作及決策效率。目前，寶供已與95%以上的客戶實現了電子對接，其中部分客戶所使用的信息系統完全由寶供提供，提供物流系統規劃設計和信息系統設計已成為寶供的核心競爭力。為客戶提供從原材料供應到商品的倉儲、運輸、配送、流通加工、包裝、交叉理貨以及物流系統規劃和信息系統規劃等多種服務項目。　管理 規范化標準化系統化　　寶供將成熟的工業化質量保障體系和管理體系運用在物流的實踐中，建立一整套的質量保證系統和管理系統，使物流運作實現了規范化、標準化、系統化。寶供的核心業務管理系統主要包?quot。運作管理系統、質量保證系統、客戶管理系統等。　　為規范業務部門的運作，寶供建立了業務運作管理系統，明確規范了業務運作管理機構的設置及職能、操作崗位及職責、作業分類及運作流程、各項作業的標準操作程序（SOP）以及各項作業的考核辦法。而各項作業的標準操作程序非常具體明確，包括倉儲、鐵路發運、鐵路到達、公路運輸、空運、海運等的SOP對于新開發業務則嚴格按客戶要求制定相應的新業務運作流程和規定。匯輯成《系統手冊》，作為物流業務運作的工作準則，確保了物流服務的可靠性、穩定性。 　基于對質量的極大關注與重視，寶供自1996年就制定了一套質量管理系統，將GMP的質量保證思想運用到物流運作上。以此規范企業和員工的質量行為，以確保質量目標的實現。它確立了物流質量管理的19個關鍵要點，并將每項要點的具體標準要求，匯編成《質量管理手冊》，在公司內全面施行。公司總部專門設立質量管理部，具體落實貫徹《質量管理手冊》。質量管理系統的推行，使每項業務運作自始至終處于系統嚴密的質量跟蹤及控制之下，從而確保了運作質量。%，基本上做到了萬無一失。將工業化標準運用在物流服務中，是寶供實現物流服務產業化、規模化的關鍵所在。　　寶供儲運有限公司從小貨運站到做大物流，有外方推動的力量，更有它自身深入學習鉆研物流運作理念的動力。在市場中，他以自已的優質服務，避開了低層次的價格競爭，通過信息系統的建設，把優勢集中到為客戶提供更快捷的信息網服務和減少流通環節中去，打造了它的服務品牌和企業形象，因此，許多外資客戶寧愿多花一點錢委托寶供去管理有關貨物流通的一切業務。劉武說：“我們企業的優勢是什么？錢沒人家多，人也沒人家多，規模、名氣更沒人這家大，說到底，只有搞好為客戶服務的這套思路和讓思路變為現實的這套信息系統。”　　寶供的發展經驗，引起了同行的關注，也引起了廣東省委省政府的關注，對寶供在自身的發展中，借鑒學習外資企業的做法來完善自己的發展經歷，予以充分肯定。多年來，寶供從一個輕資產型的企業，運用完善的統籌調度手段，整合社會運輸資源，為客戶提供低成本、高效率的服務，為客戶建立完善的供應、銷售物流體系，不斷發展壯大自已。寶供的一套物流信息網系統是全國最完善最便捷的物流網上服務體系。2000年起，寶供開始向資產實體經營方向發展。在全國建立若干個完全自主控制的大型物流配送中心，更有利于加速倉儲、運輸管理網絡化自動化，讓客戶現時掌握貨物的品種和庫存、在途情況，更合理調整資源。　如今，寶供已經發展成為全國第一物流企業和資產型的物流服務大企業，它的思路，它的運作理念，它的企業文化，它的管理經驗，為中國物流業界提供了范例。高效物流系統：海爾生命線 200377 9:37:00　　作為世界著名的家電跨國企業，海爾的產品每天要通過全球5．8萬個營銷網點，銷往世界160多個國家和地區，每月采購26萬種物料、制造1萬多種產品，每月接到6萬個銷售訂單。對于海爾集團來說，高效率的現代物流系統就意味著企業內部運作的生命線，為此海爾開始了與SAP的合作。　根據海爾的實際情況，SAP先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調事業部的MM（物料管理）模塊和WM（倉庫管理）模塊的硬件實施。2000年3月開始為海爾設計實施基于協同化電子商務解決方案mySAP．的BBP（電子采購平臺）項目。經過雙方7個月的艱苦工作，使mySAP．系統下的MM（物料管理）、PP（生產計劃與控制）、FI（財務管理）和BBP（電子采購平臺）正式上線運營。　　至此，海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理與19個事業部PP模塊中的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。由于海爾物流管理系統的成功實施和完善，構建和理順了企業內部的供應鏈，為海爾集團帶來了顯著的經濟效益：采購成本大幅降低，倉儲面積減少一半，降低庫存資金約7億元，庫存資金周轉日期從30天降低到了12天以下。　　　實施和完善后的海爾物流管理系統，可以用“一流三網”來概括。“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。圍繞訂單信息流這一中心，將海爾遍布全球的分支機構整合在統一的物流平臺之上，從而使供應商和客戶、企業內部信息網絡這“三網”同時開始執行，同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。　　“一流三網”的同步模式實現了四個目標：為訂單而采購，消滅庫存；通過整合內部資源、優化外部資源，使原來的2336家供應商優化到了840家，建立了更加強大的全球供應鏈網絡，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期；實現了三個即時（JIT），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程；實現了與用戶的零距離。目前，海爾100％的采購訂單由網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低到三天；網上支付已達到總支付額的20％。安泰達物流公司的組建和運行模式 200377 9:25:00安泰達物流有限公司從開始全面接管科龍和小天鵝的物流業務，作為第三方物流的代表，也作為全國首家家電企業聯合物流下臺，安泰達被專業機構評估為國內最有潛力的物流公司之一。那么，與家電企業合作半年多以來，安泰達獲得了哪些成長?為保證科龍旺季的物流順暢，安泰達又做出了怎樣的努力與保證?帶著這些問題，記者走訪了安泰達物流有限公司的總經理莊志宏先生。莊志宏總經理介紹說，廣州安泰達物流有限公司是一家現代第三方物流公司，是由中國遠洋物流公司、遠洋網絡有限公司、廣東科龍電器股份有限公司、無錫小天鵝股份有限公司和廣州經濟技術開發區建設創業投資有限公司共同投資組建的。目前安泰達主要以股東的物流業務作為主要業務來源，它將集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術，達到流程的優化，進而節省客戶的總體物流成本和提高物流服務的水平。隨著公司的發展與成熟，還將逐步引入其他家電企業，通過三年左右時間的努力，在全國建立起一個功能完善、服務周到、領先同行的家電物流平臺，最終使安泰達成為家電領域全供應鏈范圍的物流服務商。安泰達現有員工70多人，總部設在廣州，在順德設立了分公司，在無錫設立了辦事處，主要負責科龍及小天鵝的物流業務。大概為了讓記者聽得更明白，這位總經理談了他對第三方物流的理解。他說，物流是企業生產經營活動的重要組成部分，無論是制造業還是流通業，為完成商品的生產和銷售，都必須有與之相關的物流活動。第三方物流是站在貨主的立場上，經貨主企業的物流合理化為設計物流系統運營的目標。第三方物流企業的優勢在于