如何做好一名管理者(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 和員工之間的這種伙伴關系,不妨設想自己處在這樣一幅場景之中:你在應聘一份新工作,正在進行關鍵的最后面試。面試一開始,你未來的老板開門見山講道:“我們非常高興你能加入我們的隊伍。但在最后確定聘用你之前,我還想就你工作的一個重要方面談一談。” 然后,這位高級經理微笑著說道:“根據我們多年的經驗,多數人都沒有把自己的創造力和智慧全部用到工作中。如果我們能汲取這部分員工個人自由控制的能量,并把它集中用以改進企業組織現有的運作或未來設計,將會受益無窮。 “所以,在此我們每人都有兩份工作。一份是‘白天的工作’,即協助向顧客提供高品質的產品和服務。另一份是‘變革工作’,為此你要從下面的兩個團隊中擇一參加。 “第1個我們稱之為‘P團隊’,P代表現在。P團隊的任務是改革我們現有的組織,以便我們能夠更快地回應顧客。P團隊的重點在改進。 “第2個是‘F團隊’。F代表未來。F團隊的任務是創造未來,描繪未來的顧客和市場。其重點在創新。兩支團隊同時運作。我們認為,只有靠這兩個團隊的工作,我們才能實現成為世界一流企業組織的目標。你可以為我們實現這一目標出點力。” 做出抉擇 當你還在沉思這些問題時,他遞給你一張卡片并解釋道:“為了幫助你決定參加哪個團隊,可以看看這張卡片上列出的問題,了解一下自己的想法。” 什么更吸引你？是改進現狀,還是創新？ 你認為自己更象是維修工程師,還是建筑師？ 你對什么更感興趣,是把事情做對,還是做正確的事？ 你更愿意聽命行事,還是獨立自主？ 你更注重短期效益,還是設計未來？ 他接著做了進一步的說明:“每個問題你都選前項的話,說明你可能想參加P團隊。如果后一項更吸引你,你可能更愿意到F團隊去。整體來講,這兩個團隊是我們企業組織的耳目。實施這一計劃的目的就是為了更加實際地運用企業組織中每個人的智慧,推動企業組織的發展。這是一個激動人心的伙伴流程。” 你問道:“如何支持和協調這兩個團隊的工作？” “問得好。有2個分布在整個企業組織范圍內的設計團隊來推動這一伙伴流程的運行,”他答道,“他們負責處理跨部門問題。其中一個設計團隊協調所有P團隊的工作,另一個設計團隊協調F團隊的工作。兩個設計團隊的成員既包括經理層的人員也包括非經理層的人員,每位成員都由員工提名。 “每個設計團隊有兩個職能:一是作為信息交換所,二是作為項目協調人。設計團隊要保證由F團隊和P團隊分別提出的妙點子能夠得到實施。”這往往需要P團隊和F團隊做出實施計劃。由企業組織的高層管理人員組成的指導委員會負責監督設計團隊的工作。該指導委員會的職責主要是在改進現狀和設計未來之間保持平衡。 最后他說道:“情況大致如此。跟你談話是件很愉快的事,以后我們還會有機會再談。不過,你只能參加一個團隊,所以先花點時間好好考慮。” 關鍵資源 以上所述的只是一個開發企業組織內人員潛能的計劃。能夠在今后幾十年中興旺發達的企業必定是具有這種調動員工潛能計劃的企業組織。 顯然,企業組織利用如下各項重要資源,就可以獲得豐厚的利潤: 將員工的能量集中于一點。讓員工具有項目意識,這種做法適用于企業組織的變革流程。 給與員工自由選擇的權力。可作為讓員工致力于企業組織變革流程的策略。(而不只是交給他們一個計劃,他們只能表示同意或不同意。) 伙伴關系指的是利用人們與生俱來的愿望改進或創新他們的工作方式。 把這些觀念綜合在一起,就可以制定出一個宏偉計劃:同時為企業組織的現在和未來而努力。但是做到這一切不需要經理人殫精竭思,只需把針對現在和未來的任務分配給不同的人群。 反映這種努力要求的心理圖式可以用S型曲線來表示。 S型曲線表明了隨著市場的發展收益漸減的原理。經過最初的增長期后,產品的質量、銷售量以及顧客的喜好程度都達到最大值,但曲線隨后便會掉頭向下。這種變化如同乘坐過山車。一開始車在陡坡上緩緩爬行,大家都很開心。接近頂端時,一切風景盡收眼底,人們陶醉在峰頂攬勝的感受之中。突然,車爬過最高處,開始向下猛沖,人們登時尖叫起來。 現在,很多企業正在經歷著過山車向下滑落的階段。它們達到了本行業的頂峰,正興高采烈地享受著成功的快樂,卻不幸突然發現自己陷入拼命掙扎中。市場份額驟減,顧客忠誠正在消失,將它們一下推落懸崖。 開始新的曲線 幸運的是,S型曲線之外還有生存的空間。Beyond Certainty(跨越穩定)一書的作者 Charles Handy(漢迪)說道:“不斷增長的秘密在于,趕在第1條曲線逐漸消失之前,開始一條新的S型曲線。” 要未卜先知S型曲線的下滑,還需要學問。如圖所示,第1條曲線上的A點是“觀察點”。企業組織的發展處于這個點上時,應開始實施一個新的計劃。它表明此時此刻是企業組織抽出身來仔細考察自己的發展已達到哪一階段、考慮建立新曲線的最佳時間點。到B點時,曲線已經開始下滑,待達到C點時已悔之太晚。 換句話說,企業組織必須有兩套同時運行的戰略。在第1條曲線上企業組織不斷改進、日臻完善現有的事。因此P團隊的工作改進往往圍繞實施新的組織模式來進行。在這種新的組織模式中,管理的層次極少,工作程序更快捷,利用團隊工作并跟外部的利益關系人保持更緊密的聯系。簡言之,就是建立一個反應更快、更靈活的企業。 建立第2曲線則是F團隊的任務。P團隊通過改進企業現行的運作,在第1曲線上下工夫,而F團隊建立第2條曲線的舉措主要是嘗試不同的市場策略和企業組織模式,直到找出一套合適的新策略和模式。一旦找到,就要開始從第1曲線到第2曲線的過渡。 這種改進與創新雙管齊下的方法使企業能夠杜絕危機,適應周圍環境的變化。P團隊和F團隊的同步工作,也使企業可以充分利用全體員工的智慧。 領導藝術的挑戰 沒有多少人能舍得在變革期間關閉現有業務,所以,他們不得不忍受從第1曲線轉向第2曲線期間的動蕩生活。因為第2曲線的建立和第1曲線的消失都需要時間,所以在一定的時間內兩條曲線需要同時同地存在。 在這兩條曲線轉換期間的生活給企業領導者帶來一系列有意義的挑戰,其中最主要的挑戰是: 要把第1曲線保持一段時間,以便穩固建立第2曲線。 培養必要的觀念和技能,把資金逐步從目前占主要地位的曲線(第1曲線)抽調到目前尚未居主要地位的曲線(第2曲線)。 能夠控制兩條曲線同時運作產生的緊張狀態。 向世界一流的企業沖擊需要勇氣,需要革命性的變革,而不是循序漸進的過渡。此處的革命性變革是指在準備過渡到一個全然不同的居所的同時,應盡可能地長期保存目前的沙堡。成功管理者的52條管理智慧成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項就是以自己的組織為榮,與對工作的熱忱。但我們在企業管理的科教書上卻找不到這兩條。 　　有良好的管理才能吸引最優秀的工作人員,并引導他們,讓他們各展其才。 　　謀劃發展的戰略必須具有一定的前瞻性,預示未來的方向。同時要保持整體性,不可讓偏見支配了發展戰略。 　　要立即行動。如果你不能在未來七十二小時開始,你就永遠不會開始。勝利者都是實事求是的理想實踐家,他們奉為圣旨的一句格言是:“現在就行動。”“不要考慮過多。”“立即下決定,不思前顧后。”“每天檢討進度,快速行動。”“要快速得令人刮目相看。” 沒有徹底的行動就不會有杰出的成就。會動腦筋、有很好的想法,但沒有實際行動,這種人是不可能成為優秀的管理人才的。 　　不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人,唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競爭,沒有一件事是具有決定性的,但一千件事,一萬件事,每一件事只要做得稍為好一點,積累起來就是讓人忘不了的感動和榮譽——還有忠誠度。“我們不要求每一件事都做得百分之一百好,而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。” 　　不管是私人企業或政府機構、大公司或者小企業,我們發現要創造與維持卓越的經營級效,只有兩個方法。第一個方法是透過完善的服務和卓越的品質,給予顧客特別的照顧。第二個方法就是不斷創新。 　　要讓組織中的每一位成員知道,他們每一個人都應該擔負、并分享責任。沒有任何事可以推托為“別人的責任”。任何人發現什么事該做,就應當仁不讓,負起責任來。并禁止這樣的行為:當時不指出問題所在,而事后只會指責、埋怨別人的行為。 　　情況許可的話,就設法引發內部競爭和比較。從紙上作業看,內部競爭不僅不需要,而且十分浪費,但在真實世界及長期眼光看,內部競爭是保持繼續成功的動力。 　　別太相信自己的記性,假如你不把事情寫下來,即使你最想做的事,你可能都會遲遲無所行動。要養成這樣一個習慣:將全天中值得注意的事情以及發生的問題,采用筆記本式的連續記載方式一一作好記錄,這將給你的工作帶來埤益。 　　作為一個決策者,絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。 　　1有魄力的領導人總是公正而言行一致的。要知道領導人所采取的每一個行動、所做的每一個決定,都對整個組織的氣氛有直接的影響。 　　1讓權力與責任相配合,并培養責任感。“如果權力伴隨責任而來,那么百分之九十九的人都會愿意接受責任。” 　　1組織由于明確每個人的制度才生存下來,應張大眼睛防備要產生連帶責任的制度和情形。所謂連帶責任是誰也不負責任。責任應給予一個人,而不是兩個或兩個以上的人 . 　　1管理有一項主要的目的:使組織經歷時間、人員的變動及離開仍能持續下去。一個管理良好的組織,經過好幾代的成員,以及任一位決策人或暫時或永久的離開,仍能繼續成功地運行下去。如果做不到這點,那表示你沒有善盡當決策人的責任。 　　1當你錄用一位新的工作人員,不要期望他“思考”。你要利用他工作,有關思考的事你要為他做。在這樣做的過程中,你就要教他如何思考。當他學會你的方法,當他得知你如何思考,他已踏出變成優良成員,就是你希望他做什么他都能做得很好的人。 　　1當你接納了平庸之輩在你的組織時,你已降低了整個組織之績效水準。他所帶來的不良習氣和不良習慣會嚴重影響整個組織的士氣。 　　1將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們,同時給他們評估自己表現的客觀基準。 　　1一個思想熱忱的人會很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態,散布到周圍的人身上,使他們也變成更有效率的工作者。 　　1當你聽到類似“他雖然沒有能達成目標,但他確已盡了力”的這種說法時,你必須變得無情而拒絕它。在組織的領域里,確定不移的事實是:世界上永遠沒有用來獎勵工作努力的報酬。所有的報酬,都只是被用來酬答工作成果的,在競爭激烈的社會里,“ 成果”才是最重要的。 　　部屬可以做得更好,如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對“不是最好”的計劃,甚至不要去讀它。樹立起組織的精神:只有最好、最完善的,才是被期望與接受的。 　　2讓你的組織成員知道,你不會因為他們只達到95%而責怪他們,千萬不要為了求100 %而喪失機會。如果是半塊面包,雖然猶勝沒有面包,但95%塊面包,也非常接近一整塊面包了。如果最后這5%的確那么要命值得,那你當然可以去追求那5%,但如果你能用那時間再去追求另一個95%,可能會更好吧! 　　2如果在最初稍緊的控制之后,你繼而稍微放松一些管制,則你的管理績效必可提高。初期的強硬控制可表現你的統治能力,部屬將可被他們解釋成,你對部屬的信心與回敬之象征。而且,部屬將因感激而支持你稍微放松之調整,因為你已表現出你的智慧及對情況的了解。 　　2并非猜疑人,不論怎樣小的事業都一應建立監督制度。 　　2采用隨機方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔任其職業務,所有工作內容都知道。如有不正當行為,在此期間必會暴露。使用此方法和進行抽樣檢查有異曲同工之妙,而且可以除去相當程度上存在的對監督問題上所產生的抵觸感。 　　2鼓勵內部批評,每一個組織——無論多么腐敗——總有一些出奇誠實的人,他們不會因利益變得盲目,也從不接受組織內部其他人的自欺做法,假如鼓勵他們直言,他們是可能毫無隱諱的!這是了解病態組織病源的有效方法之一。 　　2在組織內部間進行人員輪調。這種做法,不僅能增廣經驗,更能使每一個人把新的觀點帶到新的職務上。經過長時間的共同工作,人員間往往非常熟悉,所以沖突所能帶來的刺激,幾乎等于零,人員間全新的組合,將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個組織的狀況,從而能更好的對組織的大局做出正確的決策。此點在現在的“松下公司”里得到了十分有力的證實。2組織對優秀技能或專門籍以貢獻組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎賞。管理者需要具備特殊能力,不會因技術高明、學識豐富就干得好。“不能因為對國家有功就給予地位。如果有功,可以給予褒賞,如要給予權力和地位,那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人,如果授予某種權力,則可能導致國家發生崩潰。”這句話適合于任何組織。 　　2不要急于解決人事問題。如果對人事判斷失誤,則一定會傷害到本人與其周圍的人,而且一旦受到傷害,即使盡了最大的努力也難以恢復原狀。采取迅速果斷的行動對于決策者來說是很重要的,但人事是一例外。 　　2如果工作有錯誤過失時,要明確地向本人指出。決定了的事,如果有人不實行時,嚴格命令使其執行。這是絕大多數下屬所期待的做法。下屬期待的是強有力的領導人,尤其是年輕的部下是不太希望上司對他們不管做什么都采取懷柔政策的。 　　一個能節約四分之三開會的辦法: 　　立即停止在會議中所用的程序——即先把問題的細節報告一遍,最后再問:“我們該怎么辦？” 訂下一個新規矩——任何一個想要把問題拿來的人,必須先準備好一份書面報告,從四個方面回答他提出的問題:“。究竟出了什么問題？？？？” 　　3褒獎每一個人,也就等于沒褒獎任何人。 　　3大錯往往是由小錯累積而造成,同樣大贏是由小贏不斷累積而成。 　　3為了管理,你不能把個人的利益擺在組織的利益之上。每一個有效管理的人都要牢牢守住這個規則,雖然它有時會令人痛苦。 　　3內部沖突應該只在表面之上,而不應在表面之下,優秀的管理人將沖突帶到臺面上,讓大家都能檢討、研究,并加以解決。 　　3共同的假想敵會使對方與你合作。當兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個共同的敵人時,他們為了共同的利益自然而然就會結合在一起。 　　3要和你的同事分享榮譽。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明,其結果往往是事與愿為。記住:居功著華而不實。 　　3因未能溝通而造成的真空,將很快充滿謠言和誤解。 　　3好消息可以稍后再說,但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的途徑。