生產計劃與控制(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 再制訂成正式的周銷貨計劃 ， 生管部門再依此銷貨計劃做生產計劃 ， 在制訂周生產計劃時 ， 須經由物控確認沒問題才可排產 。 周生產計劃發行至有關部門后 ， 應實時做人員 、 機器 、工夾具 、 材料 、 生產方法 、 品質管制之生產前準備 。 四、銷售計劃與生產計劃 日計劃純為一種每日的生產安排 ， 每日生產計劃是依據周計劃內所指定之制單 、 產品 、 數量來安排生產 ，通常是每日上班前填寫 「 看板 」 上 。 機器別來安排當日的工作及順序 。 五、工作指派 在產品的生產計劃完成后 ， 因每個產品有不同的流程 ，及考量機器的負荷 ， 生管部門應以課為單位 ， 排定生產計劃 ， 及發出制造命令單 。 （ 表 1041） 部門別生產計劃 同一件產品 ， 在生產流程的時間安排要能銜接 ， 半成品的流動才會順暢 ， 部門與部門間能保留有 1/3— 1/2天的緩沖量 ， 以免銜接不上或堆積太多 。 （ 范例 ） 制二課周生產計劃表 （ 1033） 制造命令單 制造命令單之功用： （ 1） 提供生產部門生產之依據 。 （ 2） 提供耗用材料及人工資料給會計部門做為成本計 算依據 。 （ 3） 協助制造部門主管分派工作并管制產品制造 。 （ 4） 做為領用材料之依據 。 （ 5） 做為入庫品倉之依據 。 （ 6）做為生管控制進度之工具。 五、工作指派 制造命令單 制造命令單 ， 通常為一式六聯 。 第一聯：備料單：此聯交給物料倉準備物料 。 第二聯：領料單：用此聯向物料倉領料 。 第三聯：品檢單：產品完成移入下工程前由品檢做檢驗 ， 合格品蓋章 （ 含第四 、 五 、 六聯 ） 第四聯：入庫單 （ 或交接單 ） ：依此聯入庫或工程交接 。 第五聯：生管聯：此聯于產品入庫或交接后通知生管 。 做為進度完成之依據 。 第六聯：制造命令單：此聯為制造部門完成存盤 。 制造命令單同周生產計劃通常每周六一次發給制造部門 。 制造命令單 （ 表 1041） 五、工作指派 工作分派原則 （ 1） 生產亂象之原因 許多工廠均有此現象 ， 就是訂單未能依與客戶所訂之交期 ， 如期交貨 ， 導致客戶天天催貨 ， 業務人員窮于應付 ，頻頻更動出貨計劃 ， 生管與制造部門也是疲于奔命 ， 日日加班 ， 精疲力竭 ， 但是愈是 「 盲亂 」 不只品質愈不穩定 ，效率更是低落 ， 究其原因大致有如下： （ 1） 營業部門未有事先的銷貨計劃 。 （ 2） 營業部門未按銷貨計劃接受訂單 ， 大量超額接單 。 （ 3） 生產部門未有完整的產能分析 。 （ 4） 生管的生產計劃未與營業的銷貨計劃同步 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 5） 生產部門的產能計劃未與營業部門的銷貨計劃協調 同步 。 （ 6） 物料控制未與生產計劃同步 。 （ 7） 采購材料 、 零件進料遲延或品質不良 。 （ 8） 關鍵性機器設備故障 ， 修理期過長 。 （ 9） 生產中品質不良返工重做 。 （ 10） 進度管制不徹底 。 （ 11） 緊急訂單插入太多 。 （ 12） 生產能力未達生產計劃標準 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 1） 生產亂象之原因 以上的種種情況 ， 不是貨生產不出來 ， 就是不要交的貨生產了一大堆 ， 還未達交貨日期的積壓在倉庫 ， 要急的交貨的卻做不出來 ， 真是所謂的「 貨不暢其流 」 。 解決的方法應依照上面的原因 ，逐項分析 ， 制訂出公司運作的規范 （ 制度 ） ， 使其順暢化 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 2） 進度落后之措施 在交貨進度落后的情況下應采取的措施： A 提升產能 ＆ 增加瓶頸工程之人員 （ 或臨時工 ） 及機器 。 ＆ 必要時增加輪班 。 ＆ 部分工作考慮季外加工 B 協調出貨計劃 經由營業部門與客戶協商 ， 可以延后交貨的延后 。 五、工作指派 工作分派原則 C 減少緊急訂單之插入 在作生產計劃與銷貨計劃協商時 ， 生產計劃應保留5%的產能空間 ， 以作為緊急訂單追加之用 ， 如在已進度落后嚴重的情況下 ， 營業部門應盡量節制緊急訂單之插入 ， 以免雪上加霜 。 D 延長工作時間 除了加班以外也可考慮后面的休假日調班 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 3） 排程優先原則 A、 交貨期原則 交期愈前 ， 正常來說當然優先排產 。 B、 客戶原則 眾多客戶 ， 有輕重之分 ， 重要的客戶應做重點管理 。 C、 瓶頸原則 工程瓶頸 ， 或機器負荷大的應予注意 ， 不可讓其中 間停產 。 D、 工序原則 愈多任務序 ， 工程時間愈長 ， 時間上應注意 。 五、工作指派 ?產品設計需要時間； ?接到訂單到物料分析需要時間； ?采購向零件廠購買零件需要時間； ?物料運輸需要時間； ?生產需要時間； 任何一個顧客 ， 他希望的總是 ① 合理的價格 ② 穩定的品