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戰略的企業觀與企業戰略管理講義(編輯修改稿)

2026-01-22 14:01 本頁面

　

【文章內容簡介】企業體制 /內部治理 ? 高管團隊 ? 愿景與目標 ? 經營范圍（業務組合、目標顧客、地理范圍、產品 /服務） ? 差別優勢 ? 核心資源 ? 網絡聯盟企業所有權與人力資本激勵 ? 企業所有權：剩余索取權 +（剩余）控制權 ? 剩余控制權激勵的問題：橫店個案 ? 經理杠桿收購（ MBO， Management Buyout）：四通案例 ? 聯想的轉制：分步的產權變遷 ? 合伙制或家族企業制度 ? 員工持股計劃（ ESOP）橫店個案：控制權回報與企業家控制的企業 ? 企業家貢獻（責任） ——企業家對企業的所有權（剩余所有權 +控制權）（權、利）的對等是有效激勵企業家人力資本的重要原則。即均衡狀態下的“能力 =貢獻（責任） =控制性權力 +（經濟報酬）利益”。 ? 公（共）有制企業中企業家“控制權回報”機制的動態效率 – 企業家繼承與退位障礙（周其仁推斷） – 企業家在兼并中的退出障礙（張維迎等）四通的 MBO ? 改指的必要性與集體資產分配的不可行 ? 找一個大的金融機構，借一筆錢給管理者，成立管理者、員工持股會， ? 成立新四通，由持股會控股，原四通集團公司出資占小股（如 49%）。用大股控制老四通，傳統的四通已經沒有了決策權； ? 新四通 1收購其余的老四通（或其下屬公司，如香港四通）資產 ? 可以逐步將老四通的資產分批轉移到新四通 1， 2， 3等； ? 管理者（新持股者）利用公司分紅的資金、獎金等返回金融機構借款，全部還完后將成為公司的清晰的自然人股東聯想的轉制：從國有民營到股份制 ? 目的：激勵與領導傳承 ? 1993年，與科學院談判， 199 96達成協議：稅后利潤 35/65分成： – 65%歸科學院，但其中 70%要留在聯想發展； – 35%歸聯想集團，其中 35%歸 15名創業者， 20%歸早期貢獻者（分紅權量化到個人， 88年 2月前進入），其余 45%歸 88年 6月后進入員工，股份為香港上市的 H股股份，聯想集團擁有香港聯想 68%股份。 ? 2023年決定，從 1995年后凈資產增加部分按 35/65改革為產權，同時對新一代經理引進期權。有效管理者及團隊的配合 ? 核心人物之個性：企業家精神、職業管理人 – 擅長創業或守成者 – 遠見、夢想、熱情 /操作、分析、理智的配合 ? 不同職能背景的配合：生產、營銷、財務、人事等 ? 國際 /國內經驗 ? 空降兵 /內部成長者的配合企業戰略實施的杠桿 ? 產、銷、發、財功能政策 ? 組織結構 ? 人員配置 ? 考評與激勵 ? 象征與文化 ? 控制與學習人員 ? 技能與意愿是關鍵因素 – 需要何種技能：生產 /營銷 /財務等；管理 – 需要何種水平的意愿：高、中、低 ? 人員管理方法 – 培訓和發展或替換 – 招聘和選擇 – 評價與訓導 – 解雇和退休考評與激勵系統 ? 激勵的類型與水平 – 財務 /非財務；薪水、獎金、福利、股票、激勵性股票期權；公平性等 ? 獲得獎勵的標準 – 數量。質量。成本。收入。利潤。股價。市場占有率等 – 個人的、團體的、公司的 – 評分表中各指標的權重如何 ?（平衡記分表） ? 提升 /優先程序 – 對成就需要高者很重要 – 誰升遷 ?為什么 ?多快 ? 把宗旨、戰略與行動相聯系宗旨與戰略描述對股東財務角度對我的顧客顧客角度對業務程序內部角度對創新與發展創新與學習有何不同成功以后成功關鍵因素測評方法平衡記分表：目標與指標 ? 顧客角度：時間、質量、性能和服務等，如供貨反應敏捷、顧客伙伴關系、創新產品等；指標與方法 ? 內部業務角度：對顧客滿意度有重大影響的業務程序，包括影響循環期、質量、雇員技能、生產率、核心能力等的因素 ? 創新與學習角度：新產品、技術領先性、上市時間等 ? 財務角度：盈利、增長與股東價值等標識性行動與文化 ? 標識行動的主要領域 – 語言；個人典范 (包括你的時間使用 ) – 會議；傳說 , 英雄 , 反面典型等 ? 文化 – 儀式；慣例；價值觀陳述 ? 實施：一致

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