企業戰略環境分析與分析工具(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 質量 服務 技術卓越性 產品寬度 形象和聲譽 為購買者所制服的價格提供更多的價值 其他屬性 競爭者的戰略變遷方式： 問題 5 預測競爭對手下一步的行動 如果公司的管理者對公司的競爭對手進行縝密的研究和分析，那么，他們就會冒這樣一種風險：競爭對手采取“意外行動”的時候，公司措手不及 要成功預測競爭對手下一步的行動，必須： 對競爭對手有一個良好的感覺 對其管理者的思維方式有一個良好的感覺 對其當前的戰略選擇有一個良好的感覺 對信息的反復收集和審查 注：有關競爭情報收集的合法途徑的論述，參見 《 競爭情報 》 （紐約，錫盟與舒斯特出版社， 1996） 了解管理者的思維方式，可以參考 《 企業家與企業家精神 》 競爭成功的關鍵因素： 問題 6 KSF指的是那些最能夠影響行業成員能否在市場上繁榮的因素 特定的戰略因素、產品屬性、能力、競爭能力，以及與公司的盈利能力直接相關的市場成就 可以表述為以下的一些問題： 顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么？ 行業中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么 ——需要什么樣的資源和能力？ 行業中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么？ 常見的幾種關鍵成功因素： 模版 技術相關 科學研究技能 工藝改進能力 產品革新能力 既定技術上的專有技能 信息化能力 制造相關 低成本生產效率 固定資產很高的利用率 低成本的生產工廠定位 能夠獲取足夠的嫻熟勞動力 勞動生產率很高 低成本的產品設計和產品工程 柔性深產能力 分銷相關 強大的批發分銷商 /特定的經銷商網絡 充足的零售展示空間 擁有自己的分銷渠道和網點 分銷成本低 物流速度快 營銷相關 快速準確的技術支持 禮貌的客戶服務 顧客訂單準確滿足 商品推銷技巧 有吸引力的款式 /包裝 顧客保修和保險 技能相關 勞動力擁有卓越的才能 質量控制訣竅 設計方面的專有技能 設計 ?產品轉化能力 卓越的信息管理系統 快速的市場響應能力 其他相關 公司形象 /聲譽 總成本很低 便利的設施選址 公司的交互親和力 財務資本或的能力 專利保護 …… 行業吸引力評估： 問題 7 行業及競爭分析的最后一步 是利用前六個問題的答案得出：有關行業的相對吸引性或行業非吸引性，這種“吸引”包括近期和遠期的 需要進一步考慮的因素是： 行業的成長潛力 當前的競爭態勢是否可以帶來足夠的盈利？行業上的競爭力量是會增強還是減弱？ 公司的盈利水平受到當前主要驅動因素的影響是有利還是不利？ 公司的競爭地位如何？如何變化？ 公司利用實力比較弱的公司的弱點的潛力情形如何？ 公司是否不受或者可以抵擋得住那些使行業失去吸引力的因素的影響？ 公司競爭能力在行業關鍵成功因素上的匹配程度如何？ 行業未來的風險和不確定性程度？ 整個行業所面臨的各種問題的嚴重程度？ 繼續參與這個行業的競爭是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行業中成功的能力？ 業務分析工具： 波士頓矩陣 第一區：高增長 強競爭的“明星” 第二區：高增長 低競爭的“問題” 第三區：低增長 強競爭的“問題” 第四區：低增長 低競爭的“瘦狗” 高 高 低 低 市場增長率 相對市場占有率 10% 波士頓矩陣的啟示 最早的組合分析方法之一 不同的經營業務綜合在一個矩陣中 指出了每項業務的競爭地位 幫助推斷競爭對手的業務安排 局限 確定業務的增長率和相對市場分額比較困難 過于簡單，標準劃分過粗 暗含假設：企業的市場分額與 ROI是成正比 條件：資金是企業的主要資源 具體應用中有許多困難 Sample：合肥電信 BCG分析 中國電信 合肥公司 2023年業務 — 收入構成 指標名稱 本地業務 國內長途 國際長途 電報 數據 收入 增長率 % 構成比例 % Sample： 中國電信 安徽業務 BCG分析 國際長途 電報業務 2% 國內長途 24% 本地業務 67% 數據業務 % 10% 市場增長率 相對市場占有率 移動通信業務 （ 30%， 145%） 無線尋呼業務 （ 80%， %） 固定寬帶數據業務 （ 10%， %） 移動寬帶數據業務 （預測） 高 100% 低 低 高 相對市場占有率 市場增長率 Sample： 中國聯通 安徽業務 BCG分析 Sample： 中國電信 合肥業務 BCG分析 中國電信（合肥）業務具有清晰結構和層次：本地業務、國內長途是其企業利潤的核心來源（具有很高的 ROI），形成了對新業務充足現金流支持； 數據業務為新興業務，是未來發展方向，且從 98年至今業務量增長近 600%，是主要的現金流入項； 國際長途和電報業務增長緩慢，進入發展末期 中國電信已清晰的將數據業務作為其發展的核心業務 行業分析工具： 行業吸引力矩陣 由美國通用電器公司設計的投資組合分析方法 與 BCG矩陣的比較 增加了中間等級 縱軸用多個指標反應產業吸引力，橫軸用多個指標反應企業競爭地位 圖中圓面積大小與產業規模成正比，扇形部分表示某項業務所占有的市場分額 優先投資強勢 中等優先投資等級 低投資優先等級 通用矩陣： 行業吸引力矩陣 Low High Medium Average Strong Weak 競爭地位 A B C D E F G H 通用矩陣使用步驟 確定影響產業吸引力的因素，并確定其權重 根據產業狀況定出產業吸引力因素的級數 最后，用權重乘以級數，得出每個因素的加權數， 并匯總，得到整個產業吸引力的加權值 從圖中分析 綠色區域：采取增長與發展戰略，應優先分配資源 黃色區域：采取維持或有選擇發展戰略，保護規模，調整發展方向 紅色區域：采取停止、轉移、撤退戰略 從 戰略思考和戰略分析 到 好的戰略選擇 關鍵問題 1. 行業的首要經濟特征是什么？ ？五種競爭力量的實力如何？ ？它們有何影響力？ /弱的公司分別是誰？ ？ ？ ？取得超過年均水平的盈利前景如何？ 對行業競爭環境從戰略角度進行思考 關鍵問題 1. 企業的現行戰略的效果如何？ /弱勢如何？面臨的機會 /威脅又如何？ ？ ？ 對自己公司的形勢從戰略角度警醒思考 企業 戰略行為的識別 選擇 最佳的 企業戰略 總結： 行業及競爭份概述樣表 行業環境的主要經濟特征 競爭分析 Portter’s 外部動力模型視角 驅動因素 主要競爭廠商的競爭地位 /戰略群 公司的地位處于有利的位置 /為什么 公司的地位處于不利的位置 /為什么 競爭對手分析 關鍵競爭對手的戰略性經營方式 /已經預見到的行動 公司需要考察的對象是哪些競爭對手 /為什么 關鍵成功因素 KSF 行業的前景和總體吸引力 市的公司所在行業有吸引力的因素是什么 市的公司所在的行業沒有吸引力的因素 特殊的行業關注點 /問題 利潤前景（有利 /不利） 超越性的思維 準備起跑了么？你的跑鞋在什么地方？ —— 企業內部資源能力分析及分析工具 環境分析工具 外部環境分析 PEST的核心描述 不確定性的影響 產業競爭分析 Porter‘s外部動力模型 競爭對手分析：四導向分析表 產業內部分析：戰略群體分析 BCG：業務能力與市場能力的判研 企業資源能力分析 SWOT：組合分析的關鍵路徑選取 Learning Curve的學習能力判定 Value Chain的邊界刻畫 SPACE：戰略地位和行動評估 從 戰略思考和戰略分析 到 好的戰略選擇 關鍵問題 1. 行業的首要經濟特征是什么？ ？五種競爭力量的實力如何？ ？它們有何影響力？ /弱的公司分別是誰？ ？ ？ ？取得超過年均水平的盈利前景如何？ 對行業競爭環境從戰略角度進行思考 關鍵問題 1. 企業的現行戰略的效果如何？ /弱勢如何？面臨的機會 /威脅又如何？ ？ ？ 對自己公司的形勢從戰略角度警醒思考 企業 戰略行為的識別 選擇 最佳的 企業戰略 企業的現行戰略的效果： 問題 1 回顧戰略的初衷：目前的戰略是什么？ 制定戰略 展望和業 務使命 設置目標 體系 制定戰略 完成目標 執行和 實施制定 的戰略 業績評估 , 監測新的 發展態勢 , 實施矯正 調整措施 任務 1 任務 2 任務 3 任務 4 任務 5 在必要時進行修改 在必要時進行修改 在必要時進行變革 /改善 在必要時 進行 變革 /改善 在必要時循環到任務1,2,3,或 4 效果評估的內容 回顧您上一次的戰略指標體系： 量化與非量化的數據 公司的競爭策略？ 奮力成為低成本領導者，還是強調差異化？ 經營的焦點是一個廣泛的客戶群，還是一個很小的市場？ 公司目前所在行業內的競爭范圍 在行業的整個生產 —分銷連種公司所涉足的劃界有多少？ 公司覆蓋的抵御市場有哪些？ 公司客戶群的規模和結構？ 公司的戰略特色體現在那個職能戰略之上？ 生產、財務、人力資源、信息技術，還是新產品革新 ……？ 公司戰略行動的效果如何？ 是否形成了與企業核心競爭力提升的正相關？ 關鍵的定量目標的評估優越性，兩個核心的表示指標： 公司是否正在完成其既定戰略目標中的財務目標？ 公司的業績是否處于行業的平均水平之上？ 當公司目標不夠明確時 可以從以下的角度進行評估： 公司的市場份額在行業中的地位是在上升、下降，還是穩定不變？ 公司的利潤率是在上升還是下降？與競爭對手相比利潤率的差距有多大？ 公司的經理潤率、投資回報率、經濟附加值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業內的公司間的比較？ 公司的整體財務能力和信用等級是在上升還是在下降？ 公司的股票價格變化趨勢如何？公司的戰略是否能使股東價值的上升令人滿意？ 公司銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是要慢？ 公司在顧客中的形象和聲譽？ 對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術、產品革新、產品質量、客戶服務等，公司是否被看作是領先者？ 資源優 /弱勢 面臨機會 /威脅： 問題 2 SWOT分析：認識 S、 W、 O、 T 資源 /能力 Strengths 資源 /能力 Weaknesses 市場 /外部 Opportunities 市場 /外部 Threats 一個好的公司戰略構想一定與下列兩個因素想吻合： 資源的優勢與劣勢 公司的特長與其最優的市場機會和外部威脅相吻合 是綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素的綜合評價方法，能夠有效的幫助企業進行戰略選擇！！ S W O T SWOT 分析的關注點 潛在資源優勢 潛在資源弱勢 公司潛在機會 外部潛在威脅 有力的戰略 有利的金融環境 有利的品牌形象 和美譽 被廣泛認可的市 場領導地位 專利技術 成本優勢 強勢廣告 產品創新技能 優質客戶服務 優秀產品質量 戰略聯盟與并購 沒有明確的戰略 導向 陳舊的設備 超額負債與恐怖 的資產負債表 超越競爭對手的 高額成本 Higher 缺少關鍵技能 和資格能力 利潤的損失部分 內在的運作困境 落后 RD能力 過分狹窄的產品 組合 市場規劃能力的 缺乏 服務獨特的客 戶群體 新的