yb基金管理有限公司人力資源整合項目最終報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 撰寫樣本 雙方溝通 部門管理者培訓 崗位描述書訪談名單及問卷模版詳見附錄一工作分析的成果詳見附錄二基準崗位崗位描述書見附錄第三章、崗位評估目錄崗位評估的原理崗位評估的方法崗位評估的成果崗位評估的原理為什么要進行崗位評估建立公司內部等級架構為設計薪資架構奠定基礎崗位評估反映各個崗位的工作復雜程度及重要性確定職業及提升的路徑了解工作如何配合一個組織決定薪資范圍確定利益分配與市場進行鏈接何時組織需要崗位評估？l 感覺到失去內在的平衡時l 一段時期的迅速發展及新工作產生以后l 收購合并以后l 升職 l 公司經歷了大范圍的工作職能重組時崗位評估與工作分析的關系l 工作分析是收集工作資料的過程l 崗位描述書是產物l 用工作說明對崗位進行評估，確定工作的相對價值崗位評估的方法詳見附錄三 惠悅因素評分法Watson Wyatt’s FactorCompTMl 惠悅 1988年在美國開發l 有十個因素l 因素權重已經確定l 每個因素權重都不同l 惠悅根據因素評分法建立薪酬數據庫 u 知識u 經驗u 工作范圍u 決策責任u 失誤后果u 內部聯系u 外部聯系 u 督導職責 u 督導人數 u 研究分析 惠悅因素評分法 TM職位惠悅職等我們的方法l 以職責為基礎的系統以職責為基礎的系統 用因素評分法進行職位評估的關鍵步驟l 充分了解基準職位的內容l 充分了解基準職位的責任及與其他崗位的關系l 通過確定該崗位在每個因素的級別進行評分 ，并在崗位間進行橫向比較活動范圍 : 市場經理 區域總經理決策責任區域總經理 市場經理 用因素評分法進行職位評估的關鍵步驟l 對每一個因素單獨排序比較l 進行加分l 處理異常情況 惠悅因素評分法 l 貫穿流程的三組因素貫穿流程的三組因素投入?知識?工作經驗過程管理?工作活動范圍?業務聯系內部外部?督導管理人數復雜度?研究與分析產出?決策責任?失誤后果 惠悅因素評分法知識 – 衡量該職位所需要的理論或技術知識之最低要求經驗 – 衡量勝任該職位所需要的最少相關工作經驗活動范圍 – 衡量該職位在不同方面和層面之職務范圍和復雜性，以及這些職務對公司其他部門業務的影響程度決策責任 – 衡量該職位需獨立判斷和決策的重要性，及作出決定時，可供依從之既定政策、規定和先例之多寡程度工作失誤的后果– 衡量當該職位工作出現錯誤時，對公司可能導致的損失或影響程度惠悅因素評分法內部聯系 – 衡量該職位在公司對內與其他員工的接觸范圍和聯系程度對外聯系 – 衡量該職位在公司對外與客戶、政府部門及其他有關方面的接觸范圍和聯系程度督導職責 – 衡量該職位以直接或通過下線管理人員對員工培訓或指導之責任所督導的員工人數 – 衡量該職位直接和間接督導之員工人數研究分析 – 衡量該職位對資料收集、詮釋、調查、研究和分析能力的需要程度惠悅因素評分法惠悅因素評分法因素級別惠悅因素評分法級別范圍惠悅因素評分法級別范圍 惠悅因素評分法評估結果 (示例 ) 部門級別 人力資源 財務 銷售 采購 生產經理經理 經理經理 經理會計辦公室主任人事主任助理會計主管 主管采購主任......14131211100908級別矩陣舉例崗位評估的成果 建議頭銜體系 級別描述詳見附錄四第四章、薪資管理目錄總則薪酬管理體系的設計基本工資體系的設計薪資調整方案崗位津貼的設計獎金分配體系的設計維護與溝通總 則 策略性的薪資管理系統經營戰略 人力資源策略 薪資福利的理念 薪資福利組成,市場比較 薪資福利的系統固定薪資變動薪資職位分析 /能力分析崗位評估主要業績指標確認等級架構 /職位基準 設計薪資結構核心能力+專業能力確認業績管理系統 薪資管理的目的l 吸引，保留和激勵有一定才干的員工共同實現公司的戰略目標l 為建立薪酬管理體系和薪資的發放提供一個可靠的依據l 為實現公司內部管理的平衡建立相應的制度和流程l 幫助管理部門與員工溝通薪資政策由于 A基金是一家處在快速成長階段的基金管理公司 ，同時根據項目的組織診斷階段，我們發現公司的經營理念即 “一流人才，一流管理，一流效益 ”，而公司也存在人才的吸引與保留的內部威脅。由此我們設計的一整套薪資管理體系的目的在于幫助 A基金提升管理效率及管理層次。 理想的薪資管理體系的特性l 外部競爭性 通過參閱同行業市場水平l 內部公正性 以崗位評估確定的級別體系為依據l 可承受的l 合法的l 淺顯易懂的l 較易管理的l 靈活的l 對企業合適的針對 A基金的具體情況，我們的設計著重強調了 外部競爭性 與 內部公平性 A基金薪資管理體系的總體思路l 惠悅顧問為 A基金設計的薪資管理體系總體思路是基于 A基金現有人員規模較小，在強調公司各個部門員工整體薪酬水平處于業內競爭性的前提下，做到部門間薪資結構的整合統一，并盡量使其簡潔而易于管理，并且符合快速多變的行業特點。l 該體系的特點在于保證各個部門員工薪資水平可以與外部市場相比具有競爭性，同時依據崗位級別確定的薪資體系能夠更好的體現內部相對公正性，從而打破平均主義。薪酬管理體系設計 基本工資現金補貼過節費勞保費(不定期 )固定現金收入固定現金收入績效 獎金基于 公司業績年終分配總現金收入總現金收入1 : ~+福利補充 保險全部薪酬全部薪酬+1 : ~ 薪資體系現狀分析 建立薪資體系 流程人力資源部薪酬經理 人力資源部薪酬管理組是否達成一致開始 薪酬管理委員會企業中長期發展計劃通過定制調查獲得相關行業數據熟悉公司的戰略目標和遠景規劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現有在職崗位薪酬數據情況建立市場各分位下的薪資數據庫惠悅顧問明確企業薪資市場定位建立本企業現有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關系及范圍明確企業的可調節、可承受能力建立調整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業人力資 本發展戰略審核通過建立確定市場分位下的薪資曲線各方提出改進意見是否操作層 指導層 審核層l 薪酬理念的確定需要考慮的因素 薪酬理念的確定l 企業的歷史l 不同的商業環境l 勞動力市場的定義l 內部 /外部導向l 勞動力市場中的定位l 經濟形勢l 薪資的組合l 員工中的差別待遇l 職位評估系統l 業績所起的作用 A基金的薪酬理念吸引、激勵、保留最好的員工對外有競爭性，對內相對公平基本工資、崗位津貼、獎金所有崗位的基本工資與市場 75分位比較人力資源目標 /戰略薪酬理念薪酬組成市場比較l 基本工資 ：本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工的業績表現掛鉤。此部分薪資按照月度發放管理。l 崗位津貼 ：本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據具體崗位性質的不同及對公司影響程度的大小而確定的薪資部分。該部分薪資不與員工的業績表現掛鉤。此部分薪資按照月度發放管理。l 固定獎金 ：根據公司整體經營業績，以及各個崗位性質的不同發放的獎金。此部分薪資按照月度發放管理。l 業績獎金 ：根據員工每一考核期內的業績表現，即業績考核標準完成情況的結果發放的獎金。此部分薪資按照半年發放管理。l 總經理特別獎金 ：總經理根據該年度員工個人或部門對公司作出的優秀業績或特出貢獻給予相應的獎勵。 薪酬構成名詞解釋基本工資體系設計 設計前的準備公司內部等級體系 各個職等 員工人數 各個崗位 實際薪資數據 各個崗位 相應市場數據應用惠悅因素分析法得出公司崗位職等矩陣收集公司現有崗位人員信息收集分析現有薪資數據信息根據惠悅已有國內證券業薪資調查結果，選取市場 75分位水平進行架構設計 技術操作 相關概念薪資 (貨幣價值 )等級 (相對崗位價值 )a cbdfeg政策線或薪資線cd:b:a:ab:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬 /層寬相鄰等級的重疊某等級中位值 fe,gf: 相鄰等級中位值級差技術操作 相關概念 IIl 等級最大值 ：該等級員工可能獲得的最高工資l 等級最小值 ：該等級員工可能獲得的最低工資l 帶寬 ：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內的差額幅度就越大l 重疊度 ：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低l 中位值級差 ：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大技術操作 市場數據獲得l 市場數據的獲得可以有很多方法。本項目采用定制調查以獲得相關數據 .。我們可以從中獲得所需的數據：– 本公司在崗薪資– 市場 75分位薪資l 將所選數據轉入 數據 電子表格去技術操作 市場數據整理l 利用電子表格的函數功能獲得每一等級的市場 75分位月值均值l 將所得市場數值轉入 回歸 電子表格中去技術操作 市場數據回歸技術操作 薪資體系設計技術操作 薪資體系設計 (續 )l 本 設計 電子表格可以完成薪資體系設計的曲線 /矩陣排列階段– 將回歸的市場數據填入表格 “ 中位值 ” 列– 將現有本公司實際數據填入曲線圖下方矩陣內 (未顯示 )– 表格將自動顯示出按照默認的帶寬及中位值得到的薪資曲線及矩陣排列l 在得到的曲線圖中：– 橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額– 每一矩形代表一個薪資等級的數值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限– 黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線– 每一 “ x” 點代表目前 A基金實際崗位的薪資水平薪資調整方案 薪資方案調整的原理l 為什么要進行方案調節：– 我們目前得到的都是根據數學模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯系，不具有可操作性l 調節時應當考慮的因素有：– 公司整體經營戰略決定的人力資源戰略– 公司整體薪資的承受能力– 公司對外競爭能力 /內部平衡能力 (視公司情況而定 )l 調節對象：– 每等級中位數值：確保可被實際操作；確保可被公司承受– 帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰略要求調整帶寬確定調整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況調整市場薪資回歸后的中位值數列分析目前薪資與計劃薪資體系的吻合性確定可行的薪資方案需要時進行市場數據更新 薪資方案調整的程序沒有最佳的方案，只有相對可行的方案 方案調節 調整中位值確定調整后的中位值級差l 不能過低 (相鄰崗位級差小于 10%)– 許多崗位在一條近似值的線上– 有必要重新評估l 不能過高 (低等崗位相鄰級差大于25%)l 基準：– 低等崗位級差 10%15%– 中等崗位級差 20%25%– 高等崗位級差 30%40%調整步驟l 適當調整每等級中位值為最接近的整數以適應實際日常發放的需要l 根據公司薪資戰略及內部文化調整個別層級數據，以保證公司整體薪資趨勢符合要求 (建議仍以市場數據為基礎，不宜改變過大以保證市場化水平 )l 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當下調部分層級中位數值。若差距過大，則應考慮調低公司薪資在市場上的定位確定調整后的帶寬l 根據公司組織結構的變化而變化l 在薪資增長與業績關聯的情況下薪資范圍較寬l 根據崗位的性質變化而變化 (視公司特性及戰略要求 )，如：– 生產型 /支持型崗位： 15%25%– 管理型 /專業型崗位： 25%40%– 高級管理崗位： 40%60%方案調節 調整帶寬調整步驟l 根據公司薪資戰略調整各等級帶寬，體現公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰略l 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢l 根據目前在職者的薪資水平調整帶寬，以使同等級內的薪資差距能夠符合現