【培訓課件】企業發展戰略與核心競爭力(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 售收入 895,400萬人民幣 ， 全員勞動生產率 96萬多 ， 比世界第二的新加坡勝獅高一倍 。 ?贏利能力 ：僅與國內上市公司相比 ， 2023年 ， 中集實現稅后利潤 ， 每股盈利 ， 在中國股市排第三位； 2023年中報則達到 ， 超過五糧液躍居第一 。 中集未來的戰略目標 為現代化交通運輸提供裝備及服務，為中國乃至世界的交通運輸業發展做出貢獻 。 第一層面：現有核心業務 —— 集裝箱業務。 第二層面：箱式半掛車業務。 第三層面：以更廣闊的形式介入現代化交通運輸裝備及服務行業中有生命力的業務 。 中集的核心競爭力 麥伯良認為，中集的核心競爭能力最早表現在成本優勢 。 由于中集的經營規模和成本優勢絕對領先，很多世界級對手逐漸退出了競爭，包括在技術開發領域也不再做大的投入。而有新產品開發專利和設計的企業，轉而尋求與中集合作 。 2023年底，美國的一家企業經幾十年努力發明了 Smart Box（聰明箱），卻全力邀請中集入股，認為沒有中集推不動。在中集暫時不肯入股的情況下，這家企業改而要求中集派出董事。 2023年 1月中集與有 15年罐箱生產歷史 、 技術領先的英國 UBHI公司為開發罐箱產品而締結的商業合作戰略聯盟 。 中集的競爭優勢的來源 ?全球客戶 ?國際化的合資生產體系 ?國際化的技術開發和服務 ?國際化采購體系 ?國際化融資 中集的綜合競爭力，與其說是以成本為核心能力的，還不如說是以管理能力為核心能力的 。 中集兼并戰略的實施過程 1993年初，中集收購了大連集裝箱公司 51%的股權，在華北地區建立了生產基地 。 1994年，中集在深交所發行 1200萬 A股和 1300萬 B股，籌資約 2億元人民幣；同年收購了南通順達集裝箱公司 72%的股權，建立了華東基地 。 1996年，中集增發 B股 3000萬股籌得資金 2億元人民幣；同年收購了廣東新會集裝箱廠，大規模加強了華南的生產能力 。 1998年，中集利用集裝箱行業內部大調整的機會，先后兼并了青島現代冷藏箱公司、青島現代集裝箱公司、上海遠東集裝箱公司、天津北洋集裝箱公司等四家企業。 中集并購新會集裝箱公司案例 新會投資 三年生產600個集裝箱 中集 104萬美圓收購 附加對 500萬美元負債提供的擔保占 80%股權。注入市場、品牌、技術、管理 日本住友商社 40%的股權，作價 600萬美元 當年生產 現利潤 2300多萬元 中集的“引領式”行業整合 ?引領技術創新的方向和重點 ?保持價格相對穩定，調整行業供需平衡 ?引領集裝箱行業和相關行業的標準化發展方向 ?保持適度的規模經濟 ?引領集裝箱行業向相關領域拓展 價值鏈的基本概念 價值鏈是指企業在研發、設計、采購、生產、營銷、服務和生產輔助等過程中所進行的一系列價值創造、價值實現活動的集合。 各活動在增值過程中的作用并不是平等的，那些創造價值較高的、決定性的環節稱為價值鏈上的關鍵環節 價值鏈的特點 每項活動都能給企業帶來（有形、無形的）價值 企業各項活動之間都有密切的聯系 企業的價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是包括企業外部活動，如：與供應商、客戶之間的關系。 價值鏈分析法 支持活動 運入后勤 生產操作 運出后勤 營銷銷售 服務 利 潤 利 潤 采購 技術發展 人力資源開發 公司的基礎性活動 主要活動 價值鏈細分 供 貨 商 客 戶 聘任 留住人才 激勵機制 培訓 考核 獎懲 融資能力 投資策略 成本控制 流動資金 應收付帳 固定資產 開發技術 制造技術 信息技術 管理技術 成本 /質量 供貨時間 庫存周轉率 設備 質量 消耗 在制品 現場管理 協作精神 需求分析 市場推廣 客戶關系 銷售網絡 價格政策 客戶服務 價值鏈分析法 運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心能力。 過去企業戰略的重心放在基本活動上，但隨著供求關系的轉變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業開始注重在輔助活動上對幾個關鍵環節建立核心競爭優勢。 企業的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業最有優勢的部分強化，在優勢環節建立核心競爭力，其他非優勢環節可以外包。 案例（ 7a）：德隆整合屯河股份 德隆 屯河集團 屯河股份 天山水泥 控股 售讓 紅色產業 零散番茄醬企業 匯源 美國新瑞公司 意大利甘多佛 美國亨氏 戰略聯盟 收購 案例（ 7b）：德隆整合沈陽合金 德隆 沈陽合金 上海星浩特 蘇州太湖電動工具集團 蘇州黑貓集團 上海美潔電器公司 山西中信園林公司 陜西星寶發動機公司 美國第三大機械制造商毛瑞公司 戰略聯盟 1500萬法人股 75%股份 收購 合作 案例（ 7c）：德隆整合湘火炬 德隆 湘火炬 德國 EB 精密鑄造 美國 EATON、CATERPILLAR 新疆機械進出口公司 美國 MAT公司及中國9家分公司（剎車片） 上海和達（內飾、車門、儀表盤） 株洲內燃機配件廠 收購 戰略聯盟 戰略聯盟 %國有股 19972023年德隆系三家上市公司收入情況 屯河 沈陽合金 湘火炬 股價上漲 1100% 1500% 1100% 收入（倍） 凈利潤率（倍） 唐萬新總結的德隆模式 投資一個上市公司 輸出一個戰略 增資擴股融資收購 整合傳統產業市場 產業價值鏈系統 企業價值鏈在產業中的延伸關系體現為產業價值鏈 供應商價值鏈 企業價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈 基于價值鏈的競爭優勢 ?現代企業競爭的實質是各競爭企業參與的價值鏈之間的競爭。 ?獲得競爭優勢的企業不但要關心自己價值鏈的培養，而且要關心上、下游和客戶價值鏈的培養。 ?不斷深化與上、下游的關系，確立不可替代的存在價值。 ?發育價值鏈關鍵環節的核心能力，確立在產業價值鏈中的主導地位。 日本綜合商社的案例 流通企業的生存與發展不能只掙中間的差價，關鍵是獲得“穩定的批發量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關系。 與銀行、金融機構結為良好的關系。 依靠自己的存款信譽，投資、參股、貸款獲得融資能力。 向上游的制造商提供融資上的信譽，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。 拿下“獨家經銷權”。 布局、成立系列“專營機構”，用貸款、齊全的品種、優惠的價格等手段支配、影響下游的專業零售商。 把零售商納于綜合商社的體系。 金域醫學科技公司的價值鏈 患者 生病 醫生問診、體查、開檢查單 送檢 反饋 檢驗（影象） 診斷、治療方案 郭士納的兩個賭注 第一個：在未來的 10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術整合到一個企業流程中的公司。信息技術產業也將變成以服務為主導產業，而不是以技術為主導的產業。 第二個：將出現一種網絡化的計算模式，這種計算模式將代替 1994年出現的個人電腦主宰世界的局面。 —— 《誰說大象不能跳舞》 IBM就是服務 公司應該明顯地承擔起在各方面為客戶提供信息技術服務的任務，而且是代表客戶的利益為顧客提供這種服務 ——服務范圍包括：建構系統、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務。 如果對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統公司等 IBM的競爭對手的產品。當然，我們最好是能夠維修這些公司的產品，并為之提供服務。 —— 《誰說大象不能跳舞》 荀子思想的戰略價值 吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也。吾嘗企而望矣，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長也。而見者遠；順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。 —— 《荀子 .勸學篇》 唐龍文化的經營模式 1994年創立， 8年內，唐龍的國內發行渠道遍及 300個城市， 600多個主流頻道， 100%覆蓋中國近億有線電視用戶。國際發行渠道遍及 43個國家，近百家國際傳媒機構。唐龍擁有（ NICKELODEON）兒童頻道、MTV音樂頻道、美國娛樂頻道（ E！）、澳大利亞體育頻道（ SPORTS BRAND）、法國時尚頻道（ FASHION TV）、美國哥倫比亞廣播公司等國際優秀節目資源在中國的獨家開發權。到 2023年底，唐龍發行的電視欄目達到日供 7小時成品欄目和 5小時節目素材。 唐龍文化的“渠到水成的收費橋梁” 電視機構（國際片庫） 唐龍國際傳媒（譯配制作） 國內電視臺 進口 分銷 反銷 購買 唐龍的三贏經營模式 媒體經營的有三個關鍵環節：內容、通道、客戶。當前大多數媒體的經營，上述三個環節各自封閉、獨立循環。唐龍認為只有打通三個環節才能出效益。以高質量的節目換取電視臺廣告時段，然后以這些廣告時段，直接面向客戶招商，這樣就把所有的環節掌握在自己的手上。由此而來的廣告折扣肯定最合理。目前唐龍整合了折價高達 20億元的廣告資源。 唐龍的“媒體風險投資”經營模式 國內電視臺 唐龍國際傳媒 廣告客戶、廣告時段購買方 提供節目 提供廣告時段 分紅或付費 投資（廣告時段） 唐龍的媒體產業價值鏈 國際片庫國內片庫 唐龍國際傳媒 各地分銷機（媒體購銷聯盟） 各地電視臺 提供節目 無償提供節目 回饋費用 提供節目 收取廣告及費用 案例（ 8）：中化的價值鏈概念 上游資源 化肥農藥 中化國際 豐樂種業 豐樂 /中化國際島 下游顧客 案例（ 9）：中儲的價值鏈概念 ?單一倉儲功能 ?沉重的負擔（土地、人員、資產折舊） ?健全功能（購、運、儲、銷） ?配送中心（中心、混凝土、預制件、建材） 識別： 是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力、資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素。 規劃： 是在識別的基礎上，企業必須要有個富有前瞻性的核心競爭力發展計劃，保證企業在激烈的競爭中常盛不衰。 培育： 新的核心競爭力需要長期艱基苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。 部署： 就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用。 維護： 為保護和維系企業核心競爭力的領先地位，企業要定期和不定期對自己的核心競爭力進行檢討，尤其是在進行重大戰略決策時更應如此。 核心競爭力的管理 對核心競爭力的認識偏差 競爭優勢等于核心競爭力 把核心競爭力視為企業一般意義上的資產 把核心競爭力視為企業某一方面的能力 認為核心競爭力用多了會損耗折舊 認為核心競爭力能一蹴而就的培養出來 認為培養核心競爭力是大企業的事情，與小企業無關 企業戰略 ?基于企業能力：企業核心競爭力 ?基于客戶價值： STP戰略 ?基于競爭對手：企業競爭戰略 STP 戰略 ?S Segmenting ：細分市場 ?T Targeting ：選擇目標市場 ?P Positioning ：定位 企業按照某種標準，將準備進入的產品與服務的整體大市場劃分成若干個小市場的過程。每個小市場的使用者有類似的需求、購買心態和購買方式。 市場細分的含義 市場細分的作用 有利于企業發現新的機會。 有利于小企業開發市場。 有利于企業的專業化。 有利于企業制訂與調整經營策略。 對即將進入的整體市場，根據某標準進行細分，找出每個子市場的基本特征； 在對每一子市場的市場吸引力評估的基礎上，選擇一個或幾個最適合自己的子市場，作為目標市場； 市場定位即目標市場的區別