上海交大mba課程__戰略管理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 第三講 內外部環境分析 關鍵內部因素 ☆財務狀況 ☆管理水平 ☆技術優勢（現有技術或技術發展潛力） ☆市場網絡 ☆獨特的資源 ☆生產規模與成本優勢 第三講 內外部環境分析 財務狀況評價 ☆資產規模與資產質量分析 ☆盈利水平分析 ☆成長性分析 ☆風險分析 第三講 內外部環境分析 資產規模與資產質量分析 ☆現金流量分析 ☆企業規模在行業中的排序 ☆企業資產的狀態如何 ☆資產的專用性情況如何 第三講 內外部環境分析 ?利用度指資源被使用的程度； ?轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業務的可能程度； ?這部分資源在企業內部沒有被充分利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現象。 ?這部分資源又是企業內部最具活力和有效性的資源，是企業進行其他業務活動時最有力的支持。 利 用 度 轉 移 性 低 低 中 中 高 高 閑置 資源 固化 資源 活力 資源 第三講 內外部環境分析 上海海立 —— 物資資源對戰略的支持度一般 物資 資源 資 源 利 用 度 資源轉移性 低 高 中 高 中 低 公司物資資源仍有一定的潛力可挖。 資產專用性強，物資資源的可轉移性較弱 第三講 內外部環境分析 上海海立 —— 人力資源對戰略的支持度較強 人力 資源 資 源 利 用 度 資源轉移性 低 高 中 高 中 低 公司進一步提高人力資源利用度及引進戰略性專業人才 人力資源對公司成為機電一體化全球供應商戰略的戰略轉移較強，但跨行業轉移性較弱。 第三講 內外部環境分析 上海海立 —— 網絡資源對戰略的支持度中等 網絡 資源 資 源 利 用 度 資源轉移性 低 高 中 高 中 低 公司可憑借行業關系進一步提高網絡資源利用度。 網絡資源集中在冷凍壓縮機領域，可轉移性較差。 第三講 內外部環境分析 上海海立 —— 技術資源對戰略的支持度強 技術資源 資 源 利 用 度 資源轉移性 低 高 中 高 中 低 公司技術資源利用度可以進一步提高。 企業的技術管理模式的可移植性強，可為企業進入其它領域提供支撐。 第三講 內外部環境分析 上海海立 —— 隱性資源對戰略的支持度較強 隱性 資源 資 源 利 用 度 資源轉移性 低 高 中 高 中 低 公司在長期生產經營中積累的行業經驗沒有得到充分的發揮，仍有較大的潛力空間 。 公司的隱性資源集中在壓縮機行業，可移植性一般。 第三講 內外部環境分析 上海海立 —— 洞察力對戰略的支持度較強 洞察 力 資 源 利 用 度 資源轉移性 低 高 中 高 中 低 行業特性致使公司受宏觀環境影響較大 ， 限制了洞察力的發揮 公司高管層知識和能力結構集中在壓縮機行業，其轉移性一般 第三講 內外部環境分析 上海海立 —— 執行力對戰略的支持度強 執行力 資 源 利 用 度 資源轉移性 低 高 中 高 中 低 執行力的利用度不充分，可以進一步提高。 基于企業文化和管理體系下的海立集團的執行力具有較強的轉移性。 第三講 內外部環境分析 盈利水平分析 ⑴銷售凈利率 = （凈利 / 銷售收入） X 1 0 0 %⑵銷售毛利率 =[ （銷售收入 銷售成本） / 銷售收入 ] X 1 0 0 %⑶資產凈利率 = （凈利潤 / 平均資產總額） X 1 0 0 %⑷凈資產收益率 = （凈利潤 / 平均凈資產） X 1 0 0 % 凈資產收益率 = （凈利潤 / 年末股東權益） X 1 0 0 % 第三講 內外部環境分析 成長性分析 ⑴銷售增長率⑵新產品銷售比例⑶新客戶比例⑷無形資產增加值⑸市場份額增長率 第三講 內外部環境分析 財務風險分析 ☆短期風險分析 流動比率 = 流動資產 / 流動負債速動比率 = （流動資產 – 存貨） / 流動負債 第三講 內外部環境分析 財務風險分析 (續 ) ☆短期風險分析（續） 影響變現能力的其他因素：⑴增加變現能力的因素① 可動用的銀行貸款指標：銀行已同意、企業未辦理貸款手續的銀行貸款限額。② 準備很快變現的長期資產。③ 償債能力的聲譽。 第三講 內外部環境分析 財務風險分析 (續 ) ☆短期風險分析（續） ⑵減少變現能力的因素① 未作記錄的或有負債。包括可能發生的質量事故、訴訟案件可能敗訴、尚未解決的稅額爭議等。② 擔保責任引起的負債。 第三講 內外部環境分析 財務風險分析（續） ☆長期風險分析 ⑴資產負債率 = （負債總額 / 資產總額） X 1 0 0 %⑵產權比率 = （負債總額 / 股東權益） X 1 0 0 %⑶有形凈值債務率 =[ 負債總額 / （股東權益 無形資產凈值） ] X 1 0 0 %⑷已獲利息倍數 = 稅息前利潤 / 利息費用 第三講 內外部環境分析 財務風險分析（續） ☆長期風險分析（續） ⑸影響長期償債能力的其他因素① 長期租賃 （融資租賃和經營租賃）② 擔保責任③ 或有項目 第三講 內外部環境分析 管理水平分析 ☆計劃水平 ☆組織水平 ☆協調能力 ☆控制能力 ☆激勵水平 第三講 內外部環境分析 資產管理水平分析 ⑴ 營業周期 = 存貨周轉天數 + 應收賬款周轉天數⑵存貨周轉率 = 銷售成本 / 平均存貨 存貨周轉天數 = 3 6 0 / 存貨周轉率⑶應收帳款周轉率 = 銷售收入 / 平均應收帳款 應收帳款周轉天數 = 3 6 0 / 應收帳款周轉率⑷流動資產周轉率 = 銷售收入 / 平均流動資產⑸總資產周轉率 = 銷售收入 / 平均資產總額 第三講 內外部環境分析 技術優勢分析 市場網絡分析 資源獨特性分析 生產規模與成本分析 第三講 內外部環境分析 內部因素評價（ IFE）矩陣 f. 計算企業的總加權分數 第三講 內外部環境分析 企業內部環境分析評價表 （ I F E ）關鍵因素 評價能力 權重現有品種結構 4 0 . 2 6 9 0管理意識 3 . 5 0 . 0 3 3 6工藝質量管理水平 4 0 . 0 4 4 8品牌價值 4 0 . 1 3 4 5市場開拓能力 4 0 . 0 5 3 8市場營銷水平 3 . 5 0 . 0 2 0 7企業文化 3 . 5 0 . 0 2 6 9優勢財務指標 3 . 5 0 . 0 4 4 8 第三講 內外部環境分析 企業內部環境分析評價表 （ IF E ） （續）關鍵因素 評價能力 權重生產成本 3 生產規模 3 銷售網絡 3 一般能力融資能力 3 新產品開發能力 2 硬件設施水平 管理基礎 應變能力 2 人力資源 2 劣勢市場控制水平 2 企業綜合能力得分： 1 第四講 戰略制定 戰略選擇工具 ☆ SWOT矩陣 ☆戰略地位與行動評價矩陣 ☆波士頓咨詢集團矩陣 ☆內部 —外部矩陣 ☆大戰略矩陣 第四講 戰略制定 SWOT矩陣 ☆列出公司的關鍵外部機會 ☆列出公司的關鍵外部威脅 ☆列出公司的關鍵內部優勢 ☆列出公司的關鍵內部弱點 第四講 戰略制定 SWOT矩陣（續） ☆將內部優勢與外部機會相匹配（ SO） ☆將內部弱點與外部機會匹配（ WO） ☆將內部優勢與外部威脅相匹配（ ST） ☆將內部弱點與外部威脅相匹配（ WT） 第四講 戰略制定 優勢 S 現有品種結構 （ ） 管理意識 （ ） 工藝質量管理水平 （ ） 品牌價值 （ ） 市場開拓能力 （ ） 市場營銷水平 （ ） 企業文化 （ ） 財務指標 （ ） 劣勢 W 新產品開發能力 （ ） 硬件設施水平 （ ） 管理基礎 （ ） 應變能力 （ ） 人力資源 （ ） 市場控制水平 （ ） 生產成本 （ ） 生產規模 （ ） 銷售網絡 （ ） 融資能力 （ ） 機會 O 經濟回升 ， 藥品消費增長 （） 利率保持低水平 （ ） 直接融資手段增加 （ ） 4 、 中藥發展存在巨大潛力 （） 政府扶持 （ ） SO戰略 開發新市場（ S SS S O O4） 繼續提高原有市場的占有率（ S S S O O4） WO戰略 實行兼并、資產重組等低成本擴張的橫向一體化戰略（ W W W O O O5） 推出新產品（ W W OO4） 威脅 T 媒體宣傳的作用弱化 （ ） 2 、 潛在競爭對手實力較強 （） 原材料供應短缺 （ ） 供應商的威脅增強 （ ） ST戰略 進入藥品銷售領域（ S S S S S T4） WT戰略 建立自己的終端銷售網絡（ W W W W W T2） 建立藥材基礎（ W T3） 開展保健品、衛生用品等集中多元業務（ W W W WW W T2） 第四講 戰略制定 戰略地位與行動評價矩陣 ☆選擇構成財務優勢（ FS）、競爭優勢 （ CA）、環境穩定性（ ES）和產業優 勢（ IS）的一組變量 ☆對構成 FS、 IS、 ES、 CA軸的各變量 進行評分 ☆計算 FS、 IS、 ES、 CA的平均分 第四講 戰略制定 戰略地位與行動評價矩陣（續） ☆將 FS、 CA、 IS、 ES的平均值標在 各自的軸上 ☆將 X軸上的兩個分數相加，結果標在 X軸上，將 Y軸上的兩個分數相中， 結果標在 Y軸上，標出 X、 Y軸的坐標 ☆自原點與坐標點畫一向量 第四講 戰略制定 IS CA ES FS * 戰略態勢分析圖 進取 保守 防御 競爭 第四講 戰略制定 戰略地位與行動評價矩陣（續） ☆財務優勢（ FS）考慮因素 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動資金 現金流動 退出市場的方便性 業務風險 第四講 戰略制定 戰略地位與行動評價矩陣（續） ☆競爭優勢（ CA）考慮因素 市場份額 產品質量 產品生命周期 用戶忠誠度 競爭能力利用率 專有技術知識 對供應商和經銷商的控制 第四講 戰略制定 戰略地位與行動評價矩陣（續） ☆環境穩定性（ ES）考慮因素 技術變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 第四講 戰略制定 戰略地位與行動評價矩陣（