某公司項目質量管理教材(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 定人力資源計劃過程中應該確定獎勵方法。 ? 執行時應考慮文化差異。 ? 基本原則 —只有優良行為才能得到獎勵。 —獎勵人人都能做到的行為。 —避免“零和”式獎勵，不獎勵少數成員。 但需要表彰 。 團隊績效評估 ? 根據項目績效正式 /非正式評估項目團隊的有效性以判斷團隊建設策略的成效和評價團隊績效。 ? 評估的指標可包括： —個人能力的提升 —團隊能力的改進 —團隊成員離職率的降低 —團隊凝聚力的加強 管理項目團隊 —ITO ? 跟蹤團隊成員的表現、提供反饋、解決問題并管理變更，以優化項目績效的過程。 輸入 1. 項目人員分派 2. 項目管理計劃 3. 團隊績效評價 4. 績效報告 5. 組織過程資產 工具與技術 1. 觀察和交談 2. 項目績效評估 3. 沖突管理 4. 問題日志 5. 人際關系技能 輸出 1. 事業環境因素（更新） 2. 組織過程資產（更新） 3. 變更請求 4. 項目管理計劃（更新） 沖突管理 ?沖突不可避免 ?適當的建設性沖突是有益的 ?對事不對人的態度解決沖突 傳統觀點 當代觀點 ? 沖突是由于性格差異和領導不利造成的 ? 沖突是不好的，應避免 ? 通過物理隔離和上層管理者干涉來解決 ? 沖突必須依靠高層領導的介入才能解決 ? 有界面，沖突是組織間相互作用的不可避免的結果 ? 適當的沖突是需要的 ? 識別原因解決沖突，主要通過當事人自己解決問題 ? 沖突可以依靠沖突雙方的直接領導來協調解決 沖突與業績水平 最佳沖突水平 業績水平 沖突水平 沖突的原因 ? 項目中有許多的干系人，它們對項目的要求和利益多多少少會有區別； ? 項目的時間、成本等約束條件造成了項目資源不足； ? 項目經理的權力不足； ? 項目經理需要從職能經理那里獲得所需的資源 引起沖突的七大原因 ①項目進度安排（ Schedule） ②項目優先級順序（ Project priorities） ③資源分配（ Resources） ④技術方面的不同意見（ Technical opinions） ⑤行政程序（ Administrative procedures） ⑥費用（ Cost） ⑦個性（ Personality） 個性是引起沖突最不常見的原因，有些沖突好像是個性引起的，其實不是，可以歸結為其他更直接的原因 人際關系技能 ?領導力 —成功的項目需要強有力地領導技能 —領導力在項目生命周期中的所有階段都很重要 —領導力對溝通遠景以及鼓舞項目團隊高效工作特別重要 ?影響力 ?有效決策 影響力 ?在矩陣環境中，項目經理對團隊成員往往沒有或只有很小的直接權力，所以他們適合影響干系人的能力，對保證項目成功就非常關鍵 ?影響力主要體現在如下方面： —說服別人的能力，以及清晰表達觀點和立場的能力 —積極且有效傾聽的優秀技能 —任何形式下都能綜合考慮各種看法 —收集相關的關鍵信息來解決重要問題，并在維護相互信任的同時達成一致意見 領導風格的選擇 ? 項目管理很大程度上是管人，所以項目經理要根據項目的需要決定采用哪一種領導風格： —在項目的開始階段，項目經理需要更多地運用“指揮”風格，因為此時只有項目經理知道如何規劃項目。 —在項目的執行階段，項目經理更多地運用“教練 /指導型”，“與人方便型”，“支持型” 項目經理的權力種類 ? 懲罰權力（ Penalty）或強制權力（ Coercive） ? 參照性權力（ Refrerent），基于項目經理提及別的職位較高的權力 ? 正式權力（ Formal），也叫合法權力（ Legitimate），由職位而定的權力，項目經理的正式權力往往是不足的 ? 獎勵權力（ Reward），給予獎勵的權力 ? 專家權力（ Expert）作為技術或項目管理方面的專家而產生的權力 重點要點： ? 通過管理項目團隊，可以提交變更請求，更新人力資源計劃，解決問題，為績效評估提供輸入，以及為組織數據庫增加經驗教訓。 ? 團隊績效評價是針對項目團隊的績效情況的評價，項目績效評估是針對團隊成員個人在項目期間的績效表現的評估。 ? 沖突是不可避免的，成功的沖突管理會促進團隊的發展與項目績效的提高。 ? 常用的沖突解決方法有強迫、撤退或回避、妥協、緩解或包容、合作及面對或解決問題。 ? PMI提倡面對或解決問題的沖突應對模式。 第十章 項目溝通管理 講師：曹洪剛 奧運會項目案例 識別干系人 ?識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和對項目成功之影響力的過程。 ?干系人：積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。 ?在早期識別干系人，分析其利益、期望、重要性和影響力， ?制定策略，提高其正面影響，降低潛在負面影響， ?定期對分析和共同策略審查、調整。 識別干系人 — ITO 輸入 工具與技術 輸出 干系人分析（ 1/2） ? 系統地收集和分析全部潛在項目干系人及其相關信息，以便確定在項目中應該權衡哪些人的利益。 ?識別每個干系人可能產生的影響或提供的支持 并把他們分類： —— 權利 /利益方格 —— 權利 /影響方格 —— 權利 /作用方格 —— 凸顯模型 ?評估關鍵干系人對不同情況可能做出的反應或 應對。 第一步， 通過頭腦風暴等方法，識別全部干系人及 其相關信息； 第二步， 識別每個干系人的利益領域和利益大小、 影響領域和影響大小，及可能提供的支持， 并把他們分類形成干系人登記冊。 第三步， 評估關鍵干系人對不同情況的反應或反對， 以策劃如何對他們施加影響； 針對各類干系人制定干系人管理策略。 干系人分析 （ 1/2） 常見干系人 ? 項目經理 ? 客戶 ? 項目執行組織 ? 項目團隊成員 ? 項目管理團隊 ? 贊助人 /發起人 ? 影響施加者 權利 /利益方格 — 干系人分類方法之一 干系人登記冊 — 基本信息 — 評估信息 — 干系人分類 干系人管理策略 ?提高干系人的支持，降低干系人的負面影響 — 對項目有顯著影響的關鍵干系人 — 希望每個干系人參與項目的程度 — 干系人分組以及按組別管理的措施 干系人分析矩陣 干系人 在項目中的利益 影響評估 潛在策略 規劃溝通 ? 確定項目干系人的信息需求并定義溝通方法的過程。 ?不同階段不同干系人的不同溝通需要 ?溝通渠道管理，確定 /限制誰該與誰溝通 ?溝通要有效果 防止項目干系人因過多的細節內容而 應接不暇，正確時間對正確人發正確 信息 ?溝通要有效率 溝通有利于項目成功的消息，以及缺乏 溝通會造成失敗的信息 規劃溝通 — ITO 輸入 工具與技術 （更新） 輸出 溝通管理計劃 項目管理計劃子計劃，內容包括： ?干系人的溝通需求 ?需要溝通的信息描述 格式、內容、詳細程度 ?為溝通配備的資源，包括時間和預算 ?發布和接收信息的個人或組織 ?傳遞信息的技術或方法 ?溝通頻率和時限 ?下層員工無法解決問題時的問題升級流程 ?溝通管理計劃更新與優化方法 ?通用術語表 ? 內部干系人，如團隊成員、管理層。 ? 外部干系人，如政府部門、媒體。 ? 貫穿項目整個生命周期的始終。 ? 各階段的主要項目干系人會有所不同，溝通的需求也有所不同。 項目溝通 ? 確定項目干系人的信息需求及信息價值。 溝通需求分析 ?內部信息需求（如橫跨整個組織的溝通）； ?外部信息需求（如媒體、公眾或承包商）； ?組織機構圖； ?項目組織與干系人的職責關系； ?來自干系人登記冊和管理策略的信息； ?有多少人在什么地方參加項目； ?項目所涉及的學科、部門和專業。 溝通技術 — 影響因素 ? 影響項目溝通技術選擇的因素： — 信息需求的緊迫性 — 可用技術 — 預期的項目人員配備 — 項目的持續時間 — 項目環境 溝通技術 — 溝通方式 溝通方法 ? 交互式溝通 — 在雙方或多方之間進行多向信息交換。 ? 推式溝通 — 把信息發送給需要了解信息的特殊接收方。 ? 拉式溝通 — 在信息量很大或受眾很多的情況下使用，要 求接收方自主自行地獲取信息內容。 重點要點： ? 在全方位溝通模式下，潛在溝通渠道數量的計算公式為： N*(N1)/2。 ? 溝通是包括信息發布者、信息、信息接收者以及反饋信息在內的，通過一定媒介進行的信息交流。各種噪聲會干擾溝通的進行。 ? 溝通方法大致可分為交互式溝通、推式溝通和拉式溝通三種。 ? 溝通管理計劃是本過程最主要的成果，是項目管理計劃的一部分或子計劃，可以是正式的或非正式的，詳細的或高度概括的。 發布信息（ Distribute Information）是按照計劃向項目干系人提供相關信息的過程，包括執行溝通管理計劃和應對未預期的信息需求。 項目干系人能夠對項目的進展情況進行監督，了解項目的進展情況 發布信息 — ITO 輸入 工具與技術 （更新） 輸出 ?按計劃向項目干系人提供相關信息的過程。 信息發布技術 ?發送 — 接收溝通模型 ?媒介的選擇 ?寫作風格 ?會議管理技術 ?演示技術 ?促進技術 會議 ?啟動會議 Kickoff Meeting — 在開始執行項目計劃之前召開 — 參與人員 管理層代表 /項目經理 /其它高級項目成員 /重要干 系人代表等 — 會議主題 — 團隊建設活動之一 ?項目進展會議 Status Review Meeting 定期交換項目的相關信息。 會議規則 ?會前 選擇合適的參與者，明確目標，安排會議日程， 通知會議長度、時間及地點選擇 …… ?會中 遵照議程，氛圍開放，記錄紀要，產生正式的行 動計劃 /議題結果 ?會后 及時發出會議紀要（ 24小時內），跟進會議內 容兌現，以于下次會議反饋。 發布信息 — 輸出 ?組織過程資產更新 — 干系人通知 — 項目報告 — 項目演示資料 — 項目記錄 — 干系人的反饋意見 — 經驗教訓文檔 ? 績效報告用來發布項目績效和狀態信息，應在項目會議前準備好，并盡可能準備準確和及時。 ? 發布信息是按計劃向項目干系人提供相關信息的過程。 ? 項目團隊需要正式或非正式地向任一或全部干系人提供信息。 重點要點： 案例導入 在項目管理過程中，項目的各方干系人通常有不同、甚至互相沖突的需求。而 有關的每一個人建立起同樣的期望值，包括項目應該何時完成、帶來什么樣的結果，成本如何。這些期望值最初在對項目進行計劃時就應該在計劃書中明確下來。并在接下來的項目中及時的跟蹤項目變化，并通知給干系人。但是針對這些期望值的變化， ，它不知道該怎么讓所有的人建立相同期望值。你知道該如何幫助 ？ 管理干系人期望 ?為滿足干系人的需要而與之溝通和協作，并解決所發生問題的過程。 ?通過談判及施加影響，來積極管理干系人期望， 提高其驗收項目的可能性 ； ?預計 /預測 /處理干系人的關注點，并解決其問題，進行 風險評估 。 ?澄清并解決已經識別的問題， 避免消極影響 。 ?讓其了解項目的利益和風險，使他們積極地 支持項目，增加項目成功的概率 。