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研發人員職業素養和社交禮儀教材(編輯修改稿)

2026-02-05 12:29 本頁面

　

【文章內容簡介】身份167。宣傳資料泄密167。人才流動泄密常見的泄密途徑保密的流程、制度與管理規范167。發生泄密事件如何處理167。如何在產品的設計中防止泄密167。在保密的過程中如何處理與競爭對手、同學、同事、親屬等的關系“真實的謊言 ”與供應商接觸應注意的保密問題167。在與供應商交流中一定要有保密意識，言談或提供資料的內容都應當限定在業務往來所必需的范圍之內，切不可知無不言，言無不盡167。對于公司保密文件的提供更要慎重，只有與公司簽定了《供應商保密協議》的供應商才予以提供，提供時應當經過嚴格審批，并且材料上一定要標注密級，以提醒對方保密167。供應商活動范圍應當有所控制 TI與 AD的故事創新中的知識產權與專利意識167。不侵犯他人的知識產權216。參與行業標準的制定216。競業協議167。通過專利保護自己精明的浙江商人保密的 IT手段167。電腦167。網絡167。 IT管理單元四、研發人員的團隊意識看看我們處在哪些組織中一個公司一個業務部門一個研究部一個產品組一個屬于資源部門的項目組一個屬于產品線的項目組一個攻關小組一個臨時任務組什么是團隊瘋狂的石頭團隊概念Together, Everyone Achieve More! Team在一起，我們每個人都比以前獲得更多！1 + 1 2“團隊第一，個人第二 ”團隊的定義“ 團隊就是由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、業績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體 ”團隊的基本要素人數不多（ 225人， 68人最佳）互補的技能需要界定角色、人員甄選共同的目標共同的愿景、需要計劃與責任共同的工作方法需要方法與規范、溝通、交流和培訓相互依賴并共同承擔責任需要合理分工、各司其職我處在這樣的組織中嗎？團隊發展階段團隊領導：授權什么是授權指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權委讓給向其直接報告工作的部屬的行為。本質管理者不是做能做的事情，而是做必須由自己來做的事情你授權中遇到了什么問題？不愿授權的心智模型害怕授權出去的工作搞砸了教別人做要解釋，還是自己來做比較快沒有人能做得象我那么好必須事必躬親，以便密切觀察實際狀況(艾森豪當校長、總統 )如果下屬也能做好，主管會覺得不需要我了有效授權注意事項被授權者要能達到實行授權工作的能力與品格授權必須明確職責及權限，但最終責任仍由你承擔制定明確的作業規范，制約濫用權力的行為設定控制系統對授權者給予職前訓練及協助培養、鼓勵、協助被授權者，將功勞、榮譽給被授權者團隊激勵先肯定別人的成績、貢獻；（我們的通病是打壓別人）要能設法排除他人的限制或障礙；（我們只會在旁邊看熱鬧、起哄）要為他人的需求提供方法與援助；（我們的通病是只會放牛吃草，任他自生自滅）思想導師沖突的來源目標各團體要達到的目標有差異有限的資源沖突的發生是由于資源缺乏方法在如何達到共同的目標上人們有不同的觀點事實人們得到的信息 /事實不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣167。價值觀216。每個人有不同的信仰和人格167。角色216。角色不同使人們考慮問題的出發點不同167。風格 216。風格不同采取的行動也不一樣當沖突 ...時，沖突是具有破壞性的：使精力偏離更重要的活動和問題破壞士氣或過分詆毀自我意識使群組分化，導致形成內部小圈子，降低了群組間的合作加深了價值觀的不同產生不負責任和令人遺憾的行為當沖突 ...時，沖突是有建設性的：公開重要的問題，會把問題弄清楚找到問題的解決方案使問題對之重要的人參與進來促成真正可信的交流溝通釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力有助于個人成長，并將所學運用到以后的工作中沖突狀況與組織績效沖突反映類型目標GOALS關系 RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAcmodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating沖突解決步驟G 承認和接受沖突建立基本規則建立共同基礎和目標R 人事分離雙方分享與沖突有關的數據 /事實O 尋找解決途徑，列出盡可能多的方案評估方案，尋找雙贏方案W 決定最佳方案，制定實施計劃與所有干系人分享方案與計劃GROWG 目標R 現實情況O 可選擇的行動方案W 什么，什么時候，誰來做？（制定一個行動方案）單元五、研發人員的流程意識流程體系是交通網流程體系設計需要結構化、層次化167。產品開發流程是無結構的（項目組自己定義）167。產品開發流程定義得過于詳細了（文檔準備和批準）167。原則和創造力之間的平衡產品開發流程結構化的兩種做法流程到什么程度合適？167。術語和定義不一致（測試報告）167。過多的澄清會議167。中層管理人員太多167。進度表不準確（所依據的假設不能被分享和了解）167。無法估計出資源需求167。小組與小組之間的計劃不銜接（對必定出現什么情況有不同的理解）需要進一步結構化的征兆167。過量的任務間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿）167。對職責理解不夠167。注意力集中在 “救火 ”上（卷起袖子解決問題）167。開發產

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