某汽車案例精益制造的14項管理原則(ppt177)(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 2/2/2023 55 第七章 原則 1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 ? 比賺錢更重要的使命 ? 做有益于顧客的事 ? 借鑒豐田：新汽車制造聯合公司贏得員工的信任 ? 別讓決策傷害到信任與相互尊重 ? 依靠自我與責任感來決定自己的命運 ? 豐田使命陳述與指導原則 ? 擬定堅定的目標，名留青史 ? 一個值得警惕的故事：克萊斯勒公司文化的破壞 2/2/2023 56 ? 豐田汽車銷售公司前執行總裁 羅伯特 麥凱瑞（ Robert B. McCurry） 最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產品與工廠，以及絕不松懈地堅持品質。 ? 比賺錢更重要的使命： 做有益于公司、公司員工、顧客及整個社會有益的事。 ? 豐田公司經營企業的起點是為 顧客、社會與經濟創造更高的價值。 2/2/2023 57 表：豐田汽車公司的指導原則 ? 1. 崇敬每個國家的語言與法律精神，進行誠信且公平的企業活動，以成為世界優良企業公民。 ? 2. 尊重每個國家的文化與習俗，通過在社區的企業活動一對當地國的經濟與社會發展作出貢獻。 ? 3. 致力于提供干凈且安全的產品，通過我們所有的活動以促進各地的生活品質。 ? 4. 創造與發展新技術，提供優異產品與服務以滿足世界各地顧客的需求。 ? 5. 培養能激發個人創意與團隊合作的價值觀，并且重視勞資雙方互相信任及互相尊重的企業文化。 ? 6. 以創新的管理追求與全球社區協調一致的成長。 ? 7. 和事業伙伴共同致力于研究與創造，以實現穩定、長期及互利，并且敞開心胸擁抱新事業的伙伴。 2/2/2023 58 第二類原則 正確的 流程 方能產生優異的成果 ? 第八章 原則 2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現 ? 第九章 原則 3:實施拉式生產制度以避免生產過剩 ? 第十章 原則 4:使工作負荷水準穩定（生產均衡化） ? 第十一章 原則 5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化 ? 第十二章 原則 6:工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎 ? 第十三章 原則 7:運用視覺管理使問題無處隱藏 ? 第十四章 原則 8:使用可靠的、已經充分測試的技術以協助員工及生產流程 2/2/2023 59 第八章 原則 2:建立無間斷的操作流程 以使問題浮現 ? 多數流程中，有 90％是浪費 ? 傳統的大規模生產思維 ? 為什么流程速度越快越好？ ? 生產間隔時間：“一個流”心跳的速度 ? “一個流”的益處 ? 為什么不容易創造無間斷流程？ ? 借鑒豐田：海軍修理廠改進工作摘要的制作流程 重點 2/2/2023 60 ? 北美地區豐田汽車制造公司前任總裁箕普照幸 ? 在“一個流”的制造方法中，若有問題發生，整條生產線都會暫停。就此來看，這是一種糟糕的生產制度。可是，當生產停止時，每個人都被迫要立刻解決問題。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團隊成員因而成長，變得更加勝任。 2/2/2023 61 ? 無間斷操作流程是精益生產的核心要點：縮短從原材料到產出最終產品（或服務）的時間消耗，有助于促成最佳品質、最低成本、及最短的送貨時間。 多數流程中，有 90％是浪費 ； ； ； ； ； ； ； 。 八類不會創造價值的浪費 2/2/2023 62 ? 完成一批量（ 10部電腦）需花費 30分鐘。 ? 需要花費 21分鐘才能預備好第一部將遞送給顧客的電腦（加上運送時間）。 ? 一次操作流程至少涉及 21條分支組裝線。 電腦主機制造部門 電腦屏幕制造部門 電腦測試部門 圖：批量流程范例 2/2/2023 63 ? 第一部電腦需花費 3分鐘完成。 ? 12分鐘可以完成 10部電腦。 ? 一次操作流程至少涉及 2條分支組裝線工作。 圖：無間斷流程范例 產品生產需要 3個流程，每個流程花費 1分鐘 （單件流程作業的生產小組） 2/2/2023 64 “一個流”的益處 ? 1. 內建品質管理； ? 2. 創造真正的靈活彈性； ? 3. 創造更高的生產力； ? 4. 騰出更多廠房空間； ? 5. 改善安全性； ? 6. 改善員工士氣； ? 7. 降低存貨成本。 2/2/2023 65 FIFO FIFO 圖：精益化前與經過 1周精益變革后的天線制造流程 裁鋸 拋光 焊接 車床加工 鉆床加工 搬運 存貨 存貨 存貨 存貨 搬運 搬運 搬運 搬運 WIP WIP WIP WIP C/T 40分鐘 C/T 140分鐘 C/T 76分鐘 C/T 103分鐘 C/T 108分鐘 前置期＝ 裁鋸、車床加工、鉆床加工 焊接 拋光 搬運 C/T 105分鐘 C/T 34分鐘 C/T 108分鐘 前置期＝ WIP WIP WIP＝在制品存貨 C/T＝加工處理時間 FIFO＝先進先出存貨控制法 最少＝ 0支天線最多＝ 1支天線 最少＝ 0支天線最多＝ 2支天線 2/2/2023 66 ? 許多公司在實行“一個流”時犯了兩個錯誤：其一是他們設立了一個“假流程”；其二是他們在一出現問題后就退回原路，放棄了“一個流”。 ? 實行“一個流”時，可能會發生下列額外成本的情況： ◆ 某個生產設備發生故障，導致整個作業小組的生產停頓下來。 ◆ 某個生產設備的轉換時間比預期的還要長，延誤了整個作業小組，使生產停頓下來。 ◆ 為創造“一個流”，必須投資某個流程（例如熱處理），而此流程原本是外包給供貨商處理，再送回工廠。 2/2/2023 67 第九章 原則 3:實施拉式生產制度以避免生產過剩 ? 顧客拉動，然后補貨 ? 日常生活中的拉式補貨 ? 豐田的看板制度：在必要之處實施拉式 ? 預定日程表的推式生產制度仍有可用之處 ? 借鑒豐田：通用汽車辦公室某辦公室應用拉式制度的例子 2/2/2023 68 ? 一公司的存貨愈多 就愈不可能實現期望的目標。 —— 豐田生產方式的開發者大野耐一 ? 一個百分之百的“一個流”是零庫存，惟有在顧客需要時，才會制造和送貨品。 ? 當各流程作業相距太遠，或是各操作步驟執行時間的周期相差太大，無法做到百分之百的“一個流”時，次佳的選擇往往是豐田的看板制度。 ? 真正的挑戰在于必須建立一個懂得尋找方法的減少使用看板的制度以降低庫存，且最終解除緩沖存貨的學習型企業。 ? 很多時候，辦公室里的浪費情形遠甚于工廠，改進流程的一個小小的創意可能帶來極大的乘數效應。 2/2/2023 69 第十章 原則 4:使工作負荷水準穩定（生產均衡化） ? 生產均衡化：使生產與日程均衡化 ? 存貨在生產時間平均化中所扮演的角色 ? 按單生產，但同時也生產均衡化 ? 服務業的生產均衡化 ? 多數制造業者錯失的好處：把均衡化和無間斷流程結合起來 ? 借鑒豐田： 以均衡化的生產日程制造鋁制溝槽 2/2/2023 70 ? 一般而言，當你試圖應用豐田生產方式時，應該做的第一件事是把生產均衡化，這是生產控制或生產管理者的首要責任。為使生產日程平穩、生產均衡化、可能需要某些提前送貨作業或延后送貨作業，也可能得要求一些顧客等候一段短時間。等到生產量維持一個月的相同或穩定水準后，使可以應用拉式制度，并平衡主裝線。但是，若產出水準天天變化，就沒有道理實施其他制度，因為這種情況下，你根本無法把工作標準化。 —— 豐田汽車公司總裁張富士夫 2/2/2023 71 Muda浪費 Mura 不均衡 Muri 負荷過重 圖 3個“ m” 2/2/2023 72 ? Muda：未能創造價值。 這是最為人們熟知的“ m”，包括浪費的活動使前置期拉長，導致為取用零部件或工具時的多余的移動，造成存貨過剩或任何形式的浪費。 ? Muri：員工或設備的負荷過重。 就某些層面而言，muri正好是 muda的極端相反。 Muri是把人員或機器推得超出自然限度，負荷過重的員工將導致安全和品質問題，負荷過重的設備容易發生故障生產疵品。 ? Mura：不平衡。 你可以把 mura視為上述兩種“ m”的結果。在一般的生產方式下，有時會出現工作量超出人員或機器設備負荷的情況，有時又會出現工作量不足的情況。不均衡的問題產生自不規則的生產日程，或是因為內部問題（例如停工、零部件遺失或發生瑕疵等）而導致產量波動。不均衡導致浪費。產量的不均衡代表設備、材料、以及人員都必需預備最高產量所需的水準與數量，而實際上，平均水準與數量根本遠低于這些預備量。 2/2/2023 73 星期一的生產 星期二的生產 星期三的生產 星期四的生產 星期五的生產 切換 圖 傳統生產方式下不均衡的情形 切換 2/2/2023 74 不均衡生產時間表有 4種缺點： ? 。 一星期之內隨時都有可能有顧客購買中型與大型引擎，因此，若有顧客在一周的開始購買平常數量不多的大型引擎，這家工廠就遇到了麻煩了。當然，你可以為所有的規格的引擎儲備許多存貨，但這會導致高存貨成本，以及伴隨高存貨量而產生的所有其他成本。 ? 。 若此工廠未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎賣完，就必須把它們當成存貨。 ? 。 通常可能的情況是，制造這些不同規格的引擎需要不同的勞動力使用方式。最大的引擎花費最多的勞動投入時間，因此，這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動力，一周的中間幾天需要少量的勞動力，在一周的結束之際需要許多勞動力。基本上，這種情形就造就成了浪費與不均衡。 ? 。 這可能是最嚴重的問題。由于此工廠為3種不同規格的引擎購買不同的零部件，他將要求供貨商在星期一至星期三遞送特定的零部件，剩下幾天則遞送不同的零部件。經驗告訴我們，顧客的需求不斷改變，引擎工廠無論如何還是無法固守事先排定的生產時間表，極可能發生的情形是引擎需求發生大改變，例如意外的大型引擎緊急訂單下，零部件供貨商必須為最壞的情況預作準備，也就是必須為 3種規格引擎預備至少一星期的零部件存貨。這是所謂的“長鞭效應”（ bullwhip effect),使這種行為向后擴及整個供應鏈。就如同因為你的小施腕力揮動長鞭，造成長鞭尾端巨大且傷害性的力量一樣。同樣的，引擎組裝線生產時間表的小變動將會造成供應鏈上每一個向后的制造者要增加存貨。 2/2/2023 75 星期一的生產 圖 混合生產模式 (生產均衡化 ) 星期二的生產 星期三的生產 星期四的生產 星期五的生產 2/2/2023 76 ? 在顧客需求時，彈性地根據其需求來生產。 如此以來，便可降低工廠存貨量過高而產生其他問題。 ? 降低未能售完貨品的風險。 若工廠只依照顧客訂單來生產，就無需擔心堆積與整理存貨的成本。 ? 平衡員工與機器設備的使用。 由于某些引擎的制造耗費較少工作，某些引擎的制造較費時費力，所以，此工廠可以創造標準化的工作，市場生產平均化。只要在生產了耗費較大的功夫的大型引擎之后不是接著生產另一具大型引擎，員工負荷就能減輕。若工廠以此來安排生產日程表，便能使一天的工作負荷平均化。 ? 使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩的需求。 若此工廠對上游制造者采用準時生產制度，供應者每天送貨數次，供貨商便能獲得穩定平均的訂單。這使他們得以降低存貨，把節省下來的成本反映在提供顧客更優惠的價格上，使雙方皆因此而受惠。 生產均衡化生產時間表有 4種優點： 2/2/2023 77 存貨在生產時間平均化中所扮演的角色 ? 維持少量最終產品存貨也許看似浪費，但容忍這種小浪費卻可以避免使你的整條生產流程及供應鏈造成更大的浪費，因為在維持少量的最終產品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商可以生產均衡化地生產。 標準化后的工作更容易、成本更低、執行速度更快，同時，也更容易看出遺漏零部件或瑕疵所造成的浪費。 2/2/2023 78 第十一章 原則 5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化 ? 暫停流程以建入品質（自動化） ? 通過使用對策與防范錯誤來解決問題 ? 使品質管理簡單化，并使團隊全體成員參與 ? 服務部門的內建品質 ? 內建品質是原則，不是技術 2/2/2023 79 ? 大野耐一先生曾經說過，