中國電信企業文化診斷項目成果匯報電信(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 建設推進企業發展的，其粗放經營、粗放投資和不計成本、盲目擴張的意識非常明顯。企業沒有成本觀念，缺乏合理科學的預算規劃，鋪張浪費的現象非常嚴重，大多數員工缺乏主動節省成本開支的意識。 37沖突： 變革創新與制度慣性變革創新 制度慣性VS.中國電信是傳統的國有大型企業，有很多明顯的歷史積弊。在新的市場競爭形勢下，有些制度規定、理念行為已遠不能適應競爭要求。因此企業必須謀求變革，不斷創新，對企業的各項制度和機制進行改革、修訂和完善。長期以來，企業形成了一套固有的行為模式和制度模式。但隨著新的競爭環境出現，企業中某些制度和規定已經明顯不符合企業競爭力的要求，無法適應新的競爭形勢的發展。但嚴格的制度對企業行為方式和行為習慣造成的影響是長期的，深刻的。傳統制度慣性的存在會對企業的機制創新形成巨大的阻滯。38沖突： 整體利益與局部利益整體利益 局部利益VS.企業的維系和發展要求每一位員工都以企業利益最大化為唯一目標。但在某種意義上，符合企業利益的理念和行為未必有利于每一位員工個人的利益，有時甚至要以犧牲部分員工的利益為代價。處理好企業利益和個人利益的沖突是企業文化必須要考慮的問題。 在對很多問題的判斷上，企業員工已經有了非常清楚和準確的認識，也表示愿意接受一些先進的理念。但一旦落實到具體行動上，特別是當改革與員工自身利益發生沖突時，員工的抱怨和不滿便隨之而來，改革也開始面臨重重阻力。39沖突： 收入合理差距與平均主義收入合理差距 平均主義VS.企業仍存在平均主義的做法。企業內部的收入沒有市場化，高端人員的收入低于市場水平，低端人員的收入高于市場水平，收入拉不開差距，企業內部的收入差距僅為 35倍。很多員工仍報有平均主義的思想，對正在進行的薪酬制度改革表示不理解。為更好地激勵優秀人才，體現人才價值，實行以業績為導向的報酬制度，合理的拉開收入差距是非常必要的。40 基本特征之二： 關注地區差異 通過統計和訪談，我們認為中國電信企業文化的地區差異有如下基本特征：地區差異并不是按照東中西分布，認為東部發達地區的文化（觀念和行為）一定比西部地區先進的判斷是錯誤的；中國電信各省公司之間對于文化問題的觀點有比較明顯的差異。 理解地區差異的特征具有非常重要的政策含義。這個特征表明，在進行文化建設時，要根據不同地區的差異有針對性地推進企業文化建設。41地區差異特征 — 東中西的差異并不明顯 對不同地域的受訪者，選擇回答情況差異最大、中等差對不同地域的受訪者，選擇回答情況差異最大、中等差異、無差異各兩道問題作出下圖。可見，異、無差異各兩道問題作出下圖。可見， 東中西（各區域東中西（各區域）對于企業文化的認同和理解并沒有明顯的差異。）對于企業文化的認同和理解并沒有明顯的差異。42地區差異特征 — 各省的差異比較明顯 中國電信各省公司對于文化問題的觀點有比較明顯的差異（如中國電信各省公司對于文化問題的觀點有比較明顯的差異（如下圖例舉）。在進行文化建設時，應關注省與省之間的差異。下圖例舉）。在進行文化建設時，應關注省與省之間的差異。對 “ 服務上強調大客戶價值，對一般客戶可以降低一些服務標準 ” 的認同程度比較 對 “ 報酬與期望比較一致 ” 的認同程度比較 43 根據統計規律，我們發現，有一部分人群對企業文化的看根據統計規律，我們發現，有一部分人群對企業文化的看法和評價特別值得關注。他們的理念與行為的差異是最明顯法和評價特別值得關注。他們的理念與行為的差異是最明顯的。的。 在以管理層級為標準進行分類時，值得關注的群體是在以管理層級為標準進行分類時，值得關注的群體是 集團集團中層、省級公司領導中層、省級公司領導 。在以學歷為標準進行分類時，值得關注。在以學歷為標準進行分類時，值得關注的群體是的群體是 高學歷的人群高學歷的人群 。 集團公司中層干部 省級公司領導 省級公司中層干部 地市分公司領導 地市公司中層干部 普通員工高差異人群中，集團公司中層干部的數量是總體樣本集團公司中層干部的 ，大大高于其他職務人群的相對大小，值得重點關注。高差異人群中，省級公司領導的數量是總體樣本省級公司領導的 ，大大低于其他職務人群的相對大小，值得重點關注。高差異人群中，高學歷人群的數量是總體樣本高學歷人群的 ，大大高于其他學歷人群的相對大小，值得重點關注。 基本特征之三： 存在需要重點關注的人群44基本特征之四： 治理結構 我們認為企業文化建設應關注的重點問題是我們認為企業文化建設應關注的重點問題是 治理結構治理結構 根據訪談和調查，我們發現在競爭力結構的五類問題中，企、根據訪談和調查，我們發現在競爭力結構的五類問題中，企業員工對治理結構問題的認同存在的業員工對治理結構問題的認同存在的 差異最明顯差異最明顯 。 多數員工對治理結構問題的、多數員工對治理結構問題的 認知有限認知有限 ，不清楚或沒有意識到，不清楚或沒有意識到企業的治理結構問題是競爭力改進的重要關注點；企業的治理結構問題是競爭力改進的重要關注點； 治理結構問題的、治理結構問題的 改革難度最大改革難度最大 ，因為其面臨的約束最大；，因為其面臨的約束最大； 治理結構的改進對于企業競爭力的提升具有非常、治理結構的改進對于企業競爭力的提升具有非常 重要的意重要的意義。義。因此，在文化建設中應強化確立正確的治理結構觀念和行為。因此，在文化建設中應強化確立正確的治理結構觀念和行為。45企業文化的發展階段和成因 — 圖示 準軍事化準軍事化 政企合一政企合一 轉型過渡轉型過渡 改革重組改革重組混合多元的企業文化表現準軍事化、機關文化、壟斷特性、網絡技術主導、服務文化……4個發展個發展階段與行階段與行業特性業特性構成構成 5個主要個主要的文化來源的文化來源形成混合形成混合文化特征文化特征行業經營特性46 企業文化的發展階段和成因 — 圖示 （續）準軍事化準軍事化（（ 19491980））政企合一政企合一（（ 19801998））改革重組改革重組（（ 19982023））準軍事化準軍事化 機關文化機關文化 壟斷特性壟斷特性 技術主導技術主導 服務文化服務文化與政府關系緊密，承擔普遍服務的義務。領導干部多來自機關，“ 機關作風 ” 嚴重；近親繁殖，憑關系辦事；論資排輩現象嚴重，官本位思想嚴重，重規模不重效益，各部門之間互設壁壘，缺乏信息共享機制…… 。全程全網，統一協作性強。網絡優勢，重網絡技術輕市場，集聚了大量優秀的網絡運維和網絡管理人才，但缺乏市場人才；沒有全面市場導向的機制和意識 …… 。令行禁止，組織紀律性強、整齊劃一，步調一致、團結協作精神強，員工的奉獻精神和愛崗敬業精神強。但各部門只對本部門職能負責，實質的統一性差 …… 。“ 老大心態 ”； “ 等靠要 ”思想嚴重；長期粗放投資，不計成本，沒有合理的預算規劃等，鋪張浪費現象嚴重；缺乏主動營銷和主動應對競爭的意識…… 。轉向以客戶服務為導向，提倡用心服務、用戶至上，真誠為客戶服務等以黨政軍服務為核心，半軍事化組織、完全壟斷加指令性計劃，增長極其緩慢人民郵電為人民，政企合一，通訊服務極度短缺，粗放式的高投入、高增長新的監管體制與政策，政企分開，電信拆分，開放的競爭格局形成，低資費、低利潤的緩慢增長行業先進的行業先進的文化代表文化代表發展階段發展階段文化來源文化來源具體表現具體表現世界級世界級電信企業電信企業 轉型過渡轉型過渡（（ 2023））由長期壟斷和被動改革向主動競爭過渡，企業處于痛苦的轉型時期?未來未來 ？47高度認同上市改制高度認同領導人的價值 領導人的非貨幣報酬動機非常充足高度認同團隊精神 權責劃分不清晰，希望用制度來規范權力分配對先進理念的認同與自身利益本位的不一致性評價機制有依賴于領導好惡的傾向超過 90%的被調查者認同上市舉措超過 90%的被調查者認為各級領導人的努力和能力在很大程度上影響了中國電信的績效 93%的被調查者認為 “協作精神比個人能力更重要 ” 40%左右的被調查者認為各級公司上下之間的權力分配 “ 不合理 ” “ 我們對激勵要素有一個統計排序，金錢因素排得很靠后。 ”集團公司中層領導 “ 想做好事情必須團結一致，減少內耗。 ” 甘肅省公司領導主要文化現象 —— 治理結構 “ 上市不僅僅是融資，更重要的是轉換機制。” 集團公司領導 70%左右的被調查者認為評價依賴于領導好惡 “ 大家都說 BPR好，但革命一旦革到自己頭上，都往后退縮。 ” 集團公司中層領導48主要文化現象 —— 資源 “ 網絡優勢直接來源于人才優勢。人才走了，網絡優勢也徹底喪失了。 ”云南省公司中層領導 “ 不該花的錢被大把大把地花掉了。 ” 上海員工座談會 “ 企業的發展不是怕競爭對手，而是怕來自于政府的干預，特別是國有企業。” 集團公司中層領導高度認同人力資源在未來競爭中的重要性認為沒有建立起有效的 職業發展規劃資本使用 效率不高 未能意識到要充分利用政府資源來提升競爭能力未能 充分運用品牌競爭策略 員工的實際收入與期望不一致 60%左右的被調查者認為沒能建立起有效的職業發展規劃 75%的被調查者認為資本使用效率不高 61%的地市公司被調查者、 54%的省級公司被調查者、 69%的集團公司被調查者認為 “ 收入與自己的期望不一致 ” 近 40%的被調查者認為沒能充分運用品牌競爭策略 70%的被調查者認為政府的監管政策極大地束縛了企業的競爭力 過于強調政府管制政策對企業競爭力的不利影響 83%的被調查者認為公司的競爭優勢取決于人才優勢49主要文化現象 —— 企業家與管理團隊 “ 經歷了五次分拆， 留下來的都是優秀 人才。 ” 甘肅省公司領導 “ 我們現在在培訓方面，普遍對中高級管理人員進行 MBA核心課程的培訓，去年我們辦了七期工商管理培訓。 ” 集團公司中層領導中國電信擁有一支經受 了鍛煉的管理團隊，整 體素質比較高注重管理隊伍的培訓對管理團隊的職業化程 度評價