戰略管理(ppt149頁)(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 須創造性的把數據整理成簡明扼要、可用的形式，并呈送高層管理人員） 收集資料和數據 ? 出版資料：產業研究（書本、專題研究）；協會（產業統計資料）；商業雜志與報刊（專業類與管理類等）；公司文獻（上市公司報表、年度報告、網頁、手冊、廣告、專利等）；所在地的報紙等 ? 實地資料：本公司內人員（市場研究人員，銷售與服務，技術人員，采購部門，對手前雇員，逆向工程等）；服務組織（行業協會，廣告機構，專業會議，市場調查公司，銀行，顧問等）；產業觀察者（證券分析者，政府有關部門，新聞機構等）；供應商；銷售商和顧客等 ? 注意：處理好兩個來源的關系和實地調研技巧 競爭對手情報系統 ? 數據編輯：剪選關于對手的信息，會見與對手有接觸的人，提供關于對手重大事件的報表，選定管理人員就對手情況定期報告 ? 數據歸類：分對手文件卷宗，對手文庫及管理人或對手分析協調員，計算機儲存與摘要歸類 ? 消化性分析：數據來源可靠性排序，數據歸納，對手年度報告的分析，主要對手財務狀況分析，產品線比較分析，相對成本估計，戰略動向分析 ? 與戰略制定者交流信息：定期向重要領導人呈交剪輯匯編，定期的對手情況匯報，更新、深化關于對手的匯報，在計劃過程中呈交對手情況簡介 五種力量分析的改進與應用 ? 改進 考慮互補企業的影響 考慮政府管制的影響 ? 應用之一：行業（或細分市場）的選擇 ? 應用之二：改變各種競爭力量 ? 應用之三：利用各種力量的變化 SWOT分析法 分析內部環境以找出優勢與劣勢 業務組合管理： BCG模型（二） ? 優點： 對不同產品進行分類管理 注意資金在不同產品間的最優配置 有利于企業業務組合的平衡 ? 不足： 對市場地位和行業吸引力評價過于簡單 有時難以確定業務屬于哪一類 業務間的資金共用 /配合可能并不是最關鍵的 業務組合管理： GE矩陣（二） ? 市場吸引力指標 ? 市場增長率 ? 市場規模 ? 競爭狀況 ? 進入障礙 ? 技術 ? 盈利性 ? 管制等 ? 相對地位指標 ? 市場份額 ? 營銷力量 ? 研究與開發實力 ? 生產 ? 財務資源 ? 形象 ? 管理能力等 公司核心競爭力 ? 長期發展： GTE（ ） 與 NEC（ 38）， 前者增長不到 2倍，后者增長接近 6倍 ? 根源在于把企業看成是核心能力組合還是產品組合 ? NEC的具體做法： CC， 戰略架構，資源配置 ? 競爭力：競爭優勢的根源（本田案例） ? 核心競爭力 /能力：卓越技術 +治理機制 +集體學習 公司核心競爭力 ? 性質：創造顧客價值，可以用在多種產品中，難以模仿；其實質是無形資產和組織能力的杠桿利用（經濟范圍） ? 核心競爭力的建立是贏得長期競爭優勢的法寶 ? 四個層次的競爭：核心技術、整合核心技術、核心產品、最終產品 ? 發展戰略架構：達到戰略意圖的導航圖 ? 培養和利用競爭力：內部研發、聯盟、兼并；組織結構；集體學習與創新等 ? 動員整個組織：共同思維模式與目標，關注于增強能力的并購，小組與團體激勵等 組合管理 ? 管理方式 通常用 BCG模型、 GE模型、產品 /市場開發矩陣等 通常通過兼并進行 被收購的單位是獨立的，根據單位業績給以管理隊伍報償 公司提供資金和職業管理技能，并提出目標和進行業績評價 ? 公司為股東創造價值的方法（ banker and reviewer） 利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對象 利用公司范圍的融資能力提供資金 引進職業管理技能 提供高質量的評估和訓導等 ? 適用性 要求資本市場不完善，管理經驗稀缺 管理技能需要和行業知識或經驗結合 較不適用于發達經濟，而適用于發展中國家 目標行業選擇 ? 行業吸引力分析 市場（規模、成長率）、競爭狀況、財務收益率、技術、社會、政治 ? 行業相關性分析 企業價值鏈的分析 市場相關、生產相關、采購相關、技術相關、基本設施相關 ? 企業資源與能力分析 在哪些資源與能力方面具有優勢或劣勢 選擇能發揮本企業資源和能力優勢的領域作為侯選行業 ? 核心競爭力 /能力分析 一組卓越技術與技能的集合體 是積累性學習的結果 尋找未來的新的經營領域的基礎 目標行業選擇：杠桿原理 企業剩余資源 行業吸引力 與相關性 杠桿原理： 作用對象是目標行業 作用力是企業剩余資源 杠桿長度是行業吸引力和相關性 支點是企業核心能力 企業核心能力 目 標 行 業 目標行業進入策略 ? 目標、方式、節奏、對象 ? 主要方式：內部發展、戰略聯盟、并購 內部開發：縱向鏈裂變；獨資新建；技術“副產品”；人才利用等 合并與收購：吸收合并；新設合并；資產收購；股份收購等 戰略聯盟：松散市場關系（網絡組織、機會性聯盟等）；契約關系（分包、許可證、特許等）；正式的所有關系（聯營、合資等） ? 并購或聯盟的對象選擇 不同進入策略的比較 ? 內部開發 優點：熟悉和易于控制關鍵資源；易管理 缺點：時間長；不確定性大；要求資源與能力高；可能遇到進入障礙 較適合規模大、技術領先企業 ? 并購 優點：速度快；無進入障礙；獲得外部資源與能力等 缺點：較大財力；并購后的整合難度等 ? 聯盟 優點：彌補自身資源與能力不足；減少進入障礙 缺點：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養競爭對手 重組（ restructuring） ? 管理方式 在重大變化開始時尋找待發展的、病態的、受威脅的組織 公司干預，改變單位的管理隊伍，變換戰略，注入技術等 進行隨后的兼并以便達到大的規模，并將不需要和無聯系部分賣掉 ? 為股東創造價值的方法（ selector and intervener） 管理層慧眼辨別價值低估的公司或處于轉型中行業 改變業務經營方式，以取得優勢 ? 適用性 要注意風險和時機 如果重組和取得好的表現后有不易賣掉的風險 轉移技能 ? 管理方式 事業有相當自主性，但相互合作，以利用事業間組織的相似性來取得綜效（常用價值鏈分析方法） 利用跨事業的委員會、任務小組或其他形式來獲取和轉移技能 事業管理人員的業績評估包括單位績效和技能轉移 ? 事業間相似性與技能特征 足夠大的有意義的相似性，以共用專家或技術 涉及對競爭優勢重要的價值活動 要轉移的技能本身具有競爭優勢 ? 創造價值的方式（ integrator） ? 常見陷阱 事業間相似性不夠，技能本身無競爭優勢 未對關鍵人員進行重新安排 未采取促進技能轉移的管理機制等 共享活動 ? 管理方式與條件 通常采用內部